Donne senza guscio

UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE: UN INCONTRO SU PRATICHE DI CAMBIAMENTO.

2011-12-23T17:06:00.012+01:00

L'ASSOCIAZIONE DONNESENZAGUSCIO

invita a un incontro alla Casa di Vetro,

via Sanfelice 3, Milano

giovedì 19 gennaio 2012, 18.30-20.30

UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE: PRATICHE DI CAMBIAMENTO

Oggi nel management ci sono donne che in questi ruoli hanno manifestato una visione diversa e un atteggiamento orientato al cambiamento, da cui discendono una diversa concezione dell’azienda e delle regole del suo funzionamento. Portano con sé consapevolezze che orientano il loro agire. Hanno così sviluppato pratiche innovative, mostrando che le loro idee non sono impossibili da attuare: sono state realizzate, e con beneficio per chi lavora e per l'azienda.

Proponiamo di parlarne partendo da alcuni nodi che toccano specificamente le donne: l'organizzazione del lavoro, innanzitutto, ma non solo. E' possibile modificare la rigidità insensata dell'organizzazione attuale? Trovare soluzioni a bisogni immediati, ma che agiscano sul cambiamento della cultura aziendale? Dare valore all'identità intera delle donne, nella maternità e nel lavoro al tempo stesso? Aprire l'accesso ai posti qualificati? E non dovervi rinunciare per una scelta di vita completa?

Abbiamo trovato aspetti interessanti nell'esperienza di alcune donne manager^*:

ANNA DEAMBROSIS, Direttore Tutela della Persona e Risparmio, Reale Mutua,Torino

PATRIZIA DI PIETRO, HR Director, GE Capital, Milano

PINA GRIMALDI, Direttore Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli, Roma

ALESSANDRA RIZZI, Chief Operations Officer, Randstat Italia, Milano

Ne parliamo con loro, senza alcuna intenzione di proporre 'best practices' né modelli risolutivi da riprodurre. Vogliamo vedere come ognuna ha aperto spazi di cambiamento nella realtà aziendale. Vogliamo ragionare sui criteri, i modi, le possibilità.

LUISA POGLIANA - Presidente Donnesenzaguscio

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*riportiamo i titoli professionali come ufficialmente definiti dalle aziende

Un altro modo di governare le aziende. PRATICHE DI CAMBIAMENTO - LE ESPERIENZE di PATRIZIA DI PIETRO, ANNA DEAMBROSIS, PINA GRIMALD e ALESSANDRA RIZZI

2011-10-25T18:15:00.011+02:00

Pubblichiamo qui alcune pratiche di cambiamento importanti realizzate da donne manager. Questi sono i racconti di Patrizia Di Pietro, Anna Deambrosis, Pina Grimaldi e Alessandra Rizzi.

“Come avviene di solito nelle multinazionali, nella mia azienda abbiamo le politiche di Diversity, che da noi riguardano sostanzialmente le donne. Questo significa arrivare ad avere una buona presenza di donne a tutti i livelli aziendali. Muovendomi in quest'ambito, ho lavorato sulle assunzioni e le promozioni. Ho assunto molte donne per posizioni di livello alto, e molte sono state promosse a posizioni di maggiore responsabilità. Per fare questo ho agito in diverse direzioni.
Prima di tutto ho messo come obiettivo dell'attività della Direzione del Personale quello di aumentare le assunzioni di donne per ruoli di responsabilità. Poi ho messo agli head hunter condizioni stringenti: quando cerco candidati per quelle posizioni scoperte, voglio che mi presentino donne, anche se non le ritengono le candidate migliori. Così io posso conoscere molte donne brave, di qualità, che magari non vanno bene per quel posto specifico, ma posso considerarle per il futuro. O addirittura posso strutturare diversamente l'organizzazione del settore interessato in modo da inserire quella donna in una posizione adatta alle sue capacità. Per fare un esempio: magari non va bene come direttore commerciale, però posso definire nuovi ruoli (che servono, naturalmente) nella struttura commerciale, ruoli in cui lei può lavorare al meglio.
Questo si può pensare anche per le donne già presenti in azienda. E qui ho lavorato con i manager dei vari settori. Quando abbiamo delle posizioni aperte, richiediamo di segnalarci nomi di persone che conoscono e considerano adatte per quel ruolo. Se non dicono nomi di donne, chiediamo sempre: ma donne non ne conosci? Non ce ne sono? Così si fa un'educazione, si crea una cultura: fargli questa domanda, chiedere in maniera esplicita di pensare a una donna, significa portarli a considerare le donne e vederne le qualità. Dopo avergli fatto queste domande due o tre volte finisce che poi ci pensano anche da soli. I pensieri strutturano la realtà, i collegamenti mentali che sono stati attivati poi vengono da soli, diventano presenti nella loro routine.
Ai manager chiediamo anche un'altra cosa: di segnalarci donne che conoscono -in qualunque posto, e senza pensare ad un ruolo preciso- che abbiano dei talenti. Le donne segnalate le invitiamo a qualche evento, così le conosciamo e possiamo poi pensare a loro per un inserimento nella nostra azienda, per alimentare quella che chiamiamo la pipe line, cioè persone capaci che possano essere valorizzate, con beneficio per loro e per l'azienda. La conseguenza di tutto questo è che alla fine le donne le trovi, le puoi assumere. Le puoi inserire in posti di responsabilità. E ora sto vedendo che succede una cosa. Non so se sono stata fortunata, o se molte donne sono così. Ma forse soprattutto la mia selezione si è orientata anche su questi aspetti. Insomma, succede che le donne che abbiamo messo in queste posizioni hanno una buona capacità di usare il loro ruolo 'di potere' nel senso positivo di far accadere le cose, e lo fanno rispettando e valorizzando le persone. Anche quando devono prendere compiti e decisioni difficili. Faccio un esempio: se una persona non lavora bene, si può affrontare la questione in diversi modi. Queste donne parlano con la persona di questa valutazione, e lo fanno però in un modo costruttivo e rispettoso, così che non perdano l'autostima. Risolvono il problema magari mettendo la persona in un posto più adatto a quello che sa fare, facendola sentire in grado di fare bene in un altro ruolo. Nella mia esperienza, non è che gli uomini non sappiano usare lo stesso approccio, ma più spesso, se c'è un compito sgradevole, alcuni evitano di affrontarlo o lo delegano a qualcun altro, o non hanno pazienza e comunicano una decisione in modo secco per togliersi il pensiero, per cui appare punitiva.
Succede anche un'altra cosa. Queste donne adottano una modalità cooperativa invece che competitiva. La valorizzazione delle capacità e responsabilità individuale non è tesa a rafforzare il proprio territorio (questa è un po' la sostanza dell'atteggiamento competitivo). E' tesa al raggiungimento di un risultato che, se è positivo, viene ascritto a merito di tutti. L'atteggiamento è questo: ragioniamo su come raggiungere un risultato, e se lo raggiungiamo ne beneficiamo tutti. Questo atteggiamento cooperativo è possibile quando gli altri non si sentono minacciati da chi agisce in modo competitivo. Questo può cambiare molto il modo di affrontare una situazione, una tematica. Dal momento che queste donne non hanno loro un atteggiamento competitivo, questo non si sviluppa nemmeno negli altri, colleghi o collaboratori. Sono orientate a un risultato più ampio rispetto alla loro specifica responsabilità, più complessivo rispetto a quello individuale. C'è uno spostamento dell'attenzione dall'io al noi. Non è un noi che elimina le individualità, anzi le esalta, ma rispetto ad un interesse collettivo. Vedo anche che succede un'altra cosa: quando le donne cominciano a introdurre questi comportamenti, poi si diffondono, anche gli uomini cominciano ad adottarli, hanno meno paura di lasciare comportamenti competitivi. E' questo il valore della diversità, che cambia la realtà.
Un'altra direzione su cui ho lavorato è non bloccare lo sviluppo professionale delle donne in seguito alla maternità. Ci sono molti modi per affrontare ogni situazione specifica: a volte si può ristrutturare il suo settore senza sostituirla, o invece succede che le situazioni cambino rapidamente, e al rientro non sia più necessario il ruolo che svolgeva prima. L'essenziale è che quella donna non deve essere dimenticata dall'azienda. Tutte le strade sono aperte, ma l'azienda deve tener conto che ritornerà, e quindi la donna in maternità deve rientrare nei normali processi di pianificazione delle carriere. A volte succede che le donne al ritorno in ufficio si sentano più fragili rispetto all'azienda e temono le proposte nuove come un pericolo. In questi casi bisogna lavorare con loro per chiarire le prospettive, l'opportunità che contengono, perché possano aprirsi a qualcosa di diverso quando non è possibile riprendere il ruolo di prima. A volte possono perfino essere ruoli che permettono di tenere conto meglio delle esigenze legate all'avere un bambino piccolo. A queste condizioni le soluzioni si trovano, ed è possibile per queste mamme prendersi il tempo necessario senza ansia di rientrare al più presto. Se si perde qualche mese di vita con il bambino in questo momento non li si recupera più, mentre dal punto di vista professionale due o tre mesi in più o in meno non cambiano molto, si recuperano tranquillamente, non si perde nessun treno. Anzi, è meglio rientrare quando si può pensare al lavoro in modo più sereno, potendo affidare ad altre persone il bambino dopo la fase del maggior bisogno reciproco del bambino e della mamma.In fondo, si può dire che dietro tutte queste direzioni di lavoro il mo criterio è di adattare i ruoli alle donne, e non le donne al ruolo”

Patrizia Di Pietro, HR Director GE Capital

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“Una persona molto speciale mi aveva detto che la maternità è una grande opportunità professionale. Fino a quel momento, però, il mio percorso professionale aveva viaggiato sostanzialmente per imitazione dei modelli (maschili) che avevo visto agire e, così, avevo pensato che fosse solo un trucco per farmi mollare. Una ovvia specificazione: nei modelli maschili che avevo imitato fino ad allora, non era mai stata gestita l’assenza per maternità del manager perché tutti i manager che avevo visto erano uomini! E quindi da chi potevo copiare? La persona speciale mi aiutava in un momento in cui stavo prendendo in carico una nuova responsabilità e stavo faticando parecchio. Faticavo soprattutto perché non riuscivo ad accettare il fatto che l’azienda mi chiedesse di più, proprio in un momento in cui io avrei voluto togliermi: come avrei potuto perseguire il mio progetto di vita di avere un figlio proprio nel momento in cui la mie responsabilità professionali andavano crescendo significativamente? Per lunghi mesi, sensi di colpa, tentativi di essere sorda al gradevole pensiero di avere un bambino, voglia di licenziarmi o almeno di dire che no, proprio ora, non potevo farcela, si alternavano in me e stavo male. “Nella vita bisogna fare delle scelte” “per una donna il lavoro migliore è l’insegnante” “un bambino deve stare con sua madre” erano alcuni dei pensieri che danzavano a turno e creavano un circolo vizioso da cui la mia mente non riusciva ad uscire. Poi la persona speciale mi ha detto quella follia speciale: “ non ti rendi conto di quanto la maternità possa essere un ottimo training per sviluppare la tua managerialità”. Lì per lì ho pensato ad un inganno. La maternità come una sfida manageriale o la maternità per assolvere ai miei doveri manageriali meglio. Grandissima strategia, ma sul fatto che ci fosse pochissima sostanza in questa idea, ero assolutamente convinta. Ma quando mai? La maternità in azienda è un problema da gestire, la maternità è un costo, la maternità crea disagi organizzativi, come si fa se non si è presenti? Poi se tornando in azienda le donne 'restano indietro', cosa ci possiamo fare? Se nel frattempo qualcuno le ha sostituite, di cosa ci vogliamo accusare ? Il mondo gira e non può aspettare i cambi di pannolino. Inoltre il mio pensiero era la responsabilità verso le persone che coordinavo. Cosa accadrà mentre non ci sono? Tutti i buchi che tappo saranno nodi che verranno al pettine, la struttura sarà nuda e le persone in balia delle correnti. Sarà un macello e nella migliore delle ipotesi mi chiameranno tutti i minuti al telefono mentre io non ci sono.

Passato un po’ di tempo questa idea balzana ha iniziato a lievitare nella mia testa, così come ha iniziato a fare la mia pancia. E come sempre accade, gestire il presente è stato meno difficile e ansiogeno che gestire le paure relative al futuro che ti potrà accadere ma che, spesso, non accade mai. Quando, quindi, la maternità non è stata più un’ipotesi ma una realtà, parlando con un’altra persona speciale, ho scoperto che anche lei la pensava così e che ora si trattava di capire come fare in modo che la mia azienda sfruttasse al meglio questa opportunità che si presentava. Esattamente come qualsiasi altra opportunità di business. Il fatto che 'il capo' sarebbe mancato per un certo periodo, era una paura da esorcizzare, innanzitutto da parte mia, ma, soprattutto, era un’evenienza da organizzare e capitalizzare: ciascuno dei miei collaboratori doveva capire che poteva essere l’opportunità di 'essere messi alla prova', certo, in un’occasione insolita, ma sempre di opportunità si trattava. Ringrazio davvero il cielo di tutto quanto è successo perché attraverso quell’assenza forzata è, per esempio, emerso il tema dell’incapacità (non nell’accezione valutativa del termine, ma nel senso del non 'essere capaci') delle persone, ma in generale dell’azienda, ad agire schemi diversi da quelli gerarchici 'collaboratore – capo'. E’ questo uno schema che al giorno d’oggi crea rallentamento nella catena decisionale, rallenta l’execution e tarpa la capacità di innovare. Devo dire che la contingenza di organizzare la mia assenza è stata il driver prevalente almeno nella prima fase del progetto: avevo urgentemente bisogno di trovare una soluzione per me stessa, per i miei collaboratori, per i miei capi. Se qualcun altro fosse intervenuto a proporre soluzioni anche in assoluta buona fede, sarebbe potuto essere un disastro: un sostituto? una variazione organizzativa? un’assenza per maternità che era in realtà una presenza? Non mi pareva ci fossero altre buone soluzioni se non lavorare intensamente a preparare le persone ad usare il periodo della mia assenza come opportunità, soprattutto per i collaboratori e per la mia azienda. Sarei bugiarda se dicessi che fin dall’inizio avevo in animo di arrivare fin dove siamo arrivati e che ero consapevole che quello sarebbe stato l’obiettivo prevalente del mio mandato di manager almeno per gli anni a venire. No, non avevo la più pallida idea di dove saremmo arrivati, ma l’imbocco del sentiero mi piaceva e mi incuriosiva e, soprattutto, non mi pareva ce ne fossero altri.

Così è iniziato un periodo carico di fortissime emozioni (almeno da parte mia) in cui con l’aiuto di un bel lavoro di team building abbiamo tessuto la rudimentale trama di un modello che nei mesi successivi avremmo sperimentato: ogni mese ci trovavamo in riunioni in cui venivano dette e ridette le stesse benedette cose, ma da tanti punti di vista diversi, in tanti modi differenti, a partire da stati d’animo e stati di maturazione del gruppo diversi. Si commentavano situazioni, difficoltà, problemi e dubbi recenti che si rileggevano sempre a partire dagli stessi concetti di team, di integrazione, di obiettivi comuni, di metodo condiviso e di orgoglio di fare una cosa innovativa. Quando ho lasciato i miei collaboratori in azienda, il concetto di lavorare in team era stato ampiamente sondato, discusso, contestato, e di nuovo definito. Ma il tempo non era stato sufficiente (e forse mai lo sarebbe stato) per far capire a tutti come potevamo in pratica realizzarlo: sì, tutto bene, ma in pratica cosa devo fare? Perché devo confrontarmi con Pippo per fare una cosa che non gli compete e oltretutto io ne so più di lui ? Così per dare un riferimento pratico e concreto ho lasciato i miei collaboratori con una sorta di 'mappa' delle relazioni e delle responsabilità. Per esempio, per quanto riguarda questioni inerenti questa area, Tizio è il referente decisionale (doveva proprio decidere lui al mio posto) e per decidere si deve consultare con Caio. Se Tizio e Caio non si decidono, c’è il Big Boss da cui andranno già preparati oppure ci sono io al telefono o al Blackberry. Al big boss ho dato un nome a cui fare riferimento in mia assenza (che peraltro non è mai stato contattato). Poi c’è stata finalmente la maternità. Questo schema è andato in onda. Non saprei dire se ha funzionato o no, o, almeno, bisognerebbe definire il funzionamento rispetto a che cosa: durante la mia assenza, il settore ha raggiunto quasi tutti gli obiettivi di business e ha ottenuto risultati senza precedenti, ma alcune persone si sono prese sonore legnate dai big boss e dalle altre strutture, abbiamo realizzato inaspettatamente e alla velocità della luce il prodotto più di successo degli ultimi tempi, ma abbiamo avuto difficoltà relazionali con la rete di vendita, un mio collaboratore è stato promosso ad altro incarico ma è stato tolto dalla mia struttura, il mondo ha raggiunto la consapevolezza che una banca può fallire (Lehman Brothers) ma abbiamo organizzato la migliore operazione di recupero 'contratti con emittenti falliti' del mercato.

Quando sono rientrata il must è stato: ora andiamo avanti, non rientriamo di nuovo negli schemi classici perché, anche se l’emergenza è finita, perderemmo il vantaggio competitivo che ci ha dato questa situazione. Il lavoro di team è quindi proseguito. Partendo, quindi, da un lavoro volto a gestire l’assenza, siamo arrivati ad un nuovo modo di agire l’azienda. Dal mio punto di vista, è stato un fatto importantissimo perché è stato il punto d’innesco di un cambiamento profondo: lo schema d’emergenza elaborato per prendere decisioni in mia assenza era una specie di 'scheletro di riferimento' del team. Tutto il lavoro di costruzione e di consapevolezza sui concetti del team, è stato accresciuto al mio rientro dalla maternità: partendo dall’esperienza che le persone e io avevamo fatto in questo periodo speciale, e cercando di capire cosa ci lasciava in dote e come questa sperimentazione poteva evolvere. Il team, quindi, è cresciuto dopo il mio rientro: quando, avendo per forza provato a fare qualcosa di diverso, ci siamo accorti che era possibile e non male, continuare su quella strada con l’orgoglio di fare una cosa innovativa e 'disruptive'. A partire da allora, attraverso altri incontri, abbiamo cercato di consolidare il concetto e la pratica del team intendendolo come un modo diverso di gestire l’azienda. Si è cercato di andare oltre gli slogan ormai inflazionati in ogni convention per ridare senso e pratica ad una parola che come spesso accade se corre sulla bocca di tutti, si spoglia almeno, un po’, del suo vero valore. Così, si arriva alla definizione del team che è più facile dire cosa non è, prima di dire che cosa è: non è buonismo, non è cameratismo, non è socialismo, non è fanatismo, non è egualitarismo. E’ massima responsabilità verso gli obiettivi comuni, è una diversa leadership, è fatica non comune, è mettersi a disposizione degli altri e chiedere agli altri, è crescita professionale individuale e aziendale, è gestione dell’azienda fuori dalle logiche di potere (distorsive) che la avvolgono e che i capi tanto amano.

Il percorso sul team e sulla sua gestione continua tuttora cercando di renderlo il più possibile pervasivo a tutti i livelli dell’organizzazione che coordino. Organizzazione che nel frattempo si è allargata ed ampliata inserendo altre persone ed altri obiettivi di business, che è stato più semplice approcciare con l’esperienza e la competenza acquisita in tema. Un anno dopo il rientro dalla maternità le mie responsabilità in azienda si sono, infatti, ampliate, penso per tante ragioni, ma non dimentico la frase che il mio capo mi disse quando mi illustrò la proposta di 'allargamento': “Ormai pedalavi in scioltezza”.

Anna Deambrosis, Direttore Tutela della Persona e Previdenza di Reale Mutua

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“L’organizzazione del lavoro è considerata da tempo una delle problematiche da affrontare per consentire alle donne la continuità nel lavoro, quando questo si scontra con le esigenze di dedicare tempo ai figli e alla famiglia: due ambiti che si contendono il tempo di vita. Con la fatica di coniugare i tempi e ritmi diversi in una continua altalena e con incredibili equilibrismi. Per questo le aziende all’avanguardia si sono spese con soluzioni che in qualche modo vanno incontro ai tempi delle donne: job sharing, part time verticale, lavoro telematico etc... Pur riconoscendo il valore di queste politiche, che, se non altro aiutano a risolvere problemi contingenti, queste non mi hanno mai convinta del tutto: le organizzazioni tendono a semplificare la portata di tali problemi e queste forme di part time diventano lo strumento più facile su cui scaricare la risoluzione di problematiche complesse.

Il vero nocciolo che ritengo fondamentale è piuttosto l’identità lavorativa di ogni donna. La società, l’azienda e spesso le stesse donne tendono ad affrontare il problema complesso della cura con la modalità più semplice: consentiamo alle donne di stare più tempo a casa, a discapito dell’identità di lavoratrice. Ma chi ha vissuto il distacco dal proprio ambiente di lavoro a seguito della nascita di un figlio, sa che è un’esperienza difficile, malgrado le gratificazioni di essere madre. Da un giorno all'altro passi ad essere estraniata da quello che si è vissuto intensamente fino a pochi mesi prima, si sperimenta un’esperienza di solitudine e di isolamento poco analizzata e quasi mai condivisa con altre donne. Il motivo è chiaro: come può una giovane madre dire di sentire la mancanza di un ufficio, delle relazioni con i colleghi, degli scontri con il proprio capo, se sta a casa a curare il proprio figlio? I sensi di colpa non mancano. Mentre un giovane padre ha tutta la solidarietà dei colleghi che annuiscono comprensivi ad affermazioni quali: 'preferisco lavorare che stare a casa, perché almeno qui mi riposo'. Le donne si trovano catapultate in una dimensione che le estranea dalla loro vita di lavoro e che alla fine può portare a rinunciare alla propria identità di lavoratrice( totalmente, o accontentandosi di lavori meno qualificati, come di solito avviene lavorando part time), perché quella di madre è indubbiamente più importante, sia personalmente che socialmente. Ma in realtà non si ha la possibilità di scegliere veramente, di scegliere tutt'e due queste parti di sé. E’ indubbio che un bambino piccolo ha bisogno di una presenza genitoriale costante, ma guarda caso chi deve rinunciare alla propria identità lavorativa è la madre; quando si pone il problema di chi mette da parte non solo la carriera, ma la propria identità nel lavoro è sempre la madre. Il problema dell’organizzazione del lavoro per i genitori si pone come un problema delle donne e non delle famiglie.

Nella mia esperienza personale ho vissuto questo percorso, ma sono stata fortunata, in quanto non mi è stato dato, malgrado me, la possibilità di rinunciare al mio ruolo professionale. Quando, giovane madre con un bimbo piccolo, avevo messo da parte la mia vita professionale, sono stata riportata alla necessità di trovare il giusto equilibrio tra la mia vita familiare e la mia identità lavorativa. Paradossalmente, l’aiuto mi è arrivato dal grande Capo che ha rifiutato il rinnovo del part time, come per dire 'adesso basta'. Quello stop alle mie paure è stato salutare, mi ha messo in condizione di valutare le mie priorità, dare loro importanza, e mettendo ogni cosa al suo giusto posto. Mi ha aiutato a dare un valore alla mia vita lavorativa e al mio valore di donna. Riflettere sul mio percorso non sempre equilibrato, mi ha consentito di non perdere di vista i miei obiettivi personali, che sono solo i miei. Questo percorso è stato difficile, e non si è mai concluso: quando i normali problemi familiari si scontrano con il mio tempo di lavoro, la tentazione di risolverli con la maggiore presenza è tutt'oggi la risposta ovvia, ma non sempre quella giusta.

Come la negazione alla mia richiesta di prolungare la presenza accanto a mio figlio mi ha aiutato a trovare la mia strada, così ho fatto con le mie collaboratrici -importanti per il nostro gruppo- che richiedevano il part time. L'alternativa che avevo era questa: rinunciare a loro, alla loro professionalità, oppure trovare una soluzione diversa con loro. Non ho dato per scontato la semplice concessione del part time che le avrebbe poste fuori dal ruolo professionale, ho parlato con loro, ho chiesto di riflettere sul valore che davano alla loro vita lavorativa. E quando questo è avvenuto, ho cercato poi di trovare insieme degli aggiustamenti che non avrebbero apportato cambiamenti significativi allo svolgimento dell'attività, ma molto nelle loro vite (aggiustamenti che a me non erano stati comunque consentiti). In particolare, ho ridefinito i loro ruoli concentrandoli sulla parte più qualificata, eliminando i compiti meno importanti, e riorganizzando il lavoro del gruppo per consentire l'inserimento del part time. Nel far questo ho posto però delle condizioni: avrebbero dovuto essere parte integrante del gruppo, non isolarsi e non abbassare le prestazioni. Questa chiarezza ha funzionato, e per la prima volta abbiamo parlato di identità nel lavoro, di quanto è necessario sentirsi parte di un lavoro comune e avere relazioni positive, di quanto la propria identità si costruisce anche attraverso il lavoro con gli altri. Sicuramente quello che ha giovato più di tutto è stato aiutarle a riflettere su come si sarebbero sentite meglio nel lavoro, se lo avesse affrontato con l’obiettivo di trarne un riconoscimento per le loro capacità, applicare i propri talenti al lavoro oltre che alla gestione familiare.

Nella mia esperienza l’organizzazione del lavoro è importante per la vita lavorativa delle donne, ma non può essere l’unica modalità, la soluzione va gestita a più livelli. Il lavoro delle donne deve avere valore e deve essere considerato prezioso per la differenza che porta nell’azienda: è necessario crederci. Per un’organizzazione è più semplice concedere il part time, spostare le persone su competenze meno centrali e puntare su altre risorse: questa è la modalità consueta. Chi ti chiede il part time, forse, ti sta dicendo che rinuncia al valore che per lei ha il lavoro perché non vede un'altra possibilità. Ecco perché penso che le donne vadano sostenute soprattutto nella fase delicata del rientro da una maternità, perché credo sia importante che ognuna possa potere scegliere e dare valore a quello che sta facendo. Tutto questo si può fare solo con la consapevolezza delle donne, parlando e cercando insieme le soluzioni. Al contrario è inutile.

Questa consapevolezza del valore dell’identità di lavoratrice, è stata importante nella gestione del mio gruppo di lavoro e la stessa attenzione è stata riservata anche agli uomini, perché riconoscere il valore dell’identità di lavoratore ad un padre che accudisce un figlio, che ne condivide la cura, è l’altra faccia della medaglia della coerenza. In questi anni ho promosso una diversa identità sul lavoro, probabilmente con varie contraddizioni, che erano le stesse che stavo vivendo personalmente.

Mi piace pensare che il miglioramento della performance lavorativa di queste persone sia in parte dovuta al giusto mix tra organizzazione del lavoro (banale part time) e l'idea della identità ritrovata, e che abbia in qualche modo giovato alla coesione del gruppo di lavoro. Sostenere l’identità professionale delle donne soprattutto nella fase delicata della maternità è fondamentale per introdurre un cambiamento nella cultura aziendale. Cambiare la cultura aziendale significa dimostrare, incoraggiare, valorizzare, sostenere l’importanza del contributo delle donne nella conduzione dell’azienda.

Questo riconoscimento del valore femminile e della necessità di sostenere l’identità lavorativa delle donne non è oggi un valore in azienda. Si assiste più spesso a una forma di tolleranza dell’assenza per maternità o al minore orario per l’allattamento, piuttosto che a un reale riconoscimento e sostegno per una fase della vita delle persone. Se questo è unito alla disponibilità delle donne a 'rinunciare' alla propria identità lavorativa, allora il quadro rimane lo stesso, immutabile nel tempo. Nella cultura aziendale continuerà a persistere l’idea che le donne costituiscono una presenza opzionale dipendente dalle esigenze della propria famiglia, e al contrario quelle che resistono sono 'eroine' o madri snaturate. Il valore dell’esperienza della maternità, le competenze che le donne e gli uomini acquisiscono dall'esperienza così importante di avere un figlio, resta inespresso, inutile in azienda, se non confacente ai ritmi e dettati dell’organizzazione del lavoro. Mentre potrebbe arricchire anche la vita aziendale.

Se oggi è difficile fare questo ragionamento in azienda, almeno le donne con responsabilità aziendali hanno il compito di valorizzare la presenza delle donne e di dare sostegno. E nel fare tutto questo costruire la propria autorevolezza per realizare un significativo cambiamento nella cultura aziendale.

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“Rispetto alle donne che lavorano in azienda e alla maternità, l’approccio che prevale è sbagliato: ci si concentra tout court sui costi della maternità. Ho proposto di affrontare il tema da un altro punto di vista: quanto costa all’organizzazione non scegliere una donna? Innanzitutto l’azienda si preclude di poter contare su una diversità di visione, di competenze, e anche di professionalità. I voti di laurea delle ragazze sono più alti di quelli dei ragazzi: le aziende che non scelgono le donne si stanno precludendo di avere i migliori talenti. Inoltre, oggi più che mai è importante valutare le situazioni da diversi punti di vista, avere visioni differenti è una ricchezza inestimabile. Occorre cambiare set di mentalità e capire quanto costerebbe non scegliere i talenti migliori: prevedere investimenti che aiutino la 'conciliazione' costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal contesto lavorativo.
Il progetto è entrato a regime da qualche tempo e ho avuto modo di misurarne efficacia e gradimento. Bene, nel triennio 2008-2010 sono rientrate al lavoro il 91% delle mamme, più della metà entro i 6 mesi dalla nascita del bimbo. E non ci sono alti tassi di assenteismo.
Ma, rispetto alla maternità, aumentare la base di inclusione delle donne non basta. Il passo successivo è supportarne la crescita. Nella mia azienda l’80% del personale, selezionato in base al merito, è costituito da donne. Dunque mi sono chiesta come supportare i profili meritevoli in un momento particolare della vita. Perché se di queste donne non ce ne fosse neanche una nel comitato di direzione o tra i dirigenti, l'azienda si giocherebbe la metà delle opportunità di essere competitiva. La partita si gioca qui, sulla partecipazione alla scelta delle strategie. L'azienda ha il dovere di chiedersi cosa si può fare.
Innanzitutto bisogna provare a valorizzare modelli di leadership diversi. Partiamo dalle donne. Se ho l’opportunità di crescere all’interno dell’organizzazione e mi devo riferire a un modello, osservare ad esempio come si fa il capo, i miei modelli saranno prevalentemente maschili: le donne provano un senso di solitudine, se devono confrontarsi solo con modelli maschili che per lo più rifiutano. Le donne esprimono più spesso l’esigenza di ricevere un supporto maggiore dal punto di vista del credere in se stesse. Allora ho cercato di moltiplicare le occasioni di mentorship da un lato, o di utilizzare metodologie di coaching che aiutino nello sviluppo individuale. In assenza di un modello di riferimento, l’attività di coaching può essere molto efficace e si notano grandi benefici soprattutto in termini di autoconsapevolezza del valore delle donne. Ecco, questa è un’azione concreta che le aziende possono mettere in atto: oggi nella mia azienda il 43% delle posizioni di senior management è occupato dalle donne.
C'è un altro tema importante: fare in modo che le persone abbiano un buon equilibrio tra vita professionale e vita privata (figli o non figli, vale per tutti). Per questo il criterio che ho portato avanti è valutare i risultati e non il tempo passato in azienda, fare meno giochi politici e più fatti, imparare a usare in modo intelligente la tecnologia che aiuta a lavorare indipendentemente da dove si è.
Questi sono tutti elementi che aiutano a snellire l’organizzazione, aiutano le donne e consentono la crescita di modelli di leadership differenti.L'importanza di questo approccio per me consiste nel valorizzare il lavoro femminile, puntando anche a incidere sulla cultura. Portare avanti politiche che modificano la cultura dell’agire quotidiano: è il più ambizioso degli obiettivi”

Alessandra Rizzi, HR Director, Randstad Italia, al momento di questa esperienza, oggi Chief Operations Officer, Staffing & Inhouse Concepts

IL FUTURO DEL MANAGER: ATTEGGIAMENTI E COMPETENZE DI DOMANI

2011-10-06T12:01:00.010+02:00

AIDP- Federprofessional- Manageritalia - FMQ- Assores - Assoconsult - 10 ottobre 2011, ore 15-18 , Biblioteca del CNEL Viale David Lubin - Roma

Il mondo del lavoro che ci aspetta è un mondo diverso, dove il lavoro e la sua organizzazione non saranno più gli stessi. In questo futuro prossimo come si declinerà il ruolo del manager? Abbiamo pensato di approfondire questo tema prendendo spunto dal libro
Microsoluzioni. Piccole storie esemplari di vita d’azienda di Isabella Covili Faggioli,
e parlandone con alcuni degli attori principali del mondo del lavoro:
Filippo Abramo- Presidente Nazionale AIDP, Vincenzo Acquaviva-Presidente Federmanager Quadri, Alberto Bernard-Director Global Strategic Initiatives ,Pfizer Global Supply, Roberto Betti-Presidente Emerito FederProfessional, Isabella Covili Faggioli- Autrice del libro “Microsoluzioni", Marcella Mallen- Presidente Manageritalia Roma, Gilberto Marchi-Presidente Assores/Assoconsul, Giovanni Meli- Direttore del Personale Sielte Spa, Luisa Pogliana- Presidente Associazione “Donne senza Guscio”, Mauro Sirani Fornasini - Amministratore Delegato Intertaba Phlip Morris.

Riportiamo l'intervento di Luisa Pogliana.

A fronte di questa crisi di sistema, sembra chiaro che il management dominante ha fallito, e che cambiamenti sostanziali sono indispensabili. C'è bisogno di nuovi modi di pensare e di agire, perché quelli vecchi continuerebbero a generare gli stessi risultati. C'è bisogno di tutte le risorse e le capacità presenti. Oggi molto di nuovo e innovativo viene dalle donne. Sono portatrici di una cultura diversa perché arrivano in azienda con un'esperienza della vita molto diversa, e guardano anche l'azienda in questa luce, che apre a prospettive nuove rispetto alle strade già battute. Noi -la nostra associazione Donnesenzaguscio- stiamo sviluppando un lavoro proprio sulle nuove visioni e pratiche delle donne che si trovano in ruoli di governo delle aziende. Attingendo da lì, vi proponiamo alcuni punti, che non sono affermazioni di principi, ma cose che abbiamo visto nella realtà. Alla base di tutto c'è la concezione dell'azienda, vista come luogo dove convergono componenti diverse, ognuna portatrice di un interesse e di un bisogno specifico. Di tutte queste componenti bisogna tenere ugualmente conto, e si è convinte che sia non solo necessario ma possibile trovare “il punto d'incontro tra azienda e persona”, “fare il bene dell'azienda facendo il bene delle persone” (come mostra Isabella attraverso i suoi cosiddetti racconti). L'azienda dunque come un bene comune, che vive dell'apporto di tutti. Un'idea che non trova affatto spazio nella concezione corrente. Un altro aspetto riguarda il modo che hanno le donne di esercitare il proprio ruolo di leadership: vediamo un esercizio dell'autorità partecipativo. Mentre oggi il dirigere è spesso ridotto a un esercizio autoritario del potere. Invece anche nella gestione aziendale conta molto cercare il consenso, coinvolgere nei progetti, promuovere una crescita diffusa di responsabilità e professionalità. Sono questi orientamenti nuovi che troviamo nello stile di management di molte donne. Che cercano anche di mettere le persone in condizioni di lavorare meglio:si riformulano quei modelli organizzativi, per tenere conto anche del resto della vita, senza che lavoratori e lavoratrici debbano limitare per forza il loro investimento sul lavoro. Troviamo dunque un forte orientamento a innovare, con la realizzazione di progetti che toccano quei punti di arretratezza delle aziende, che riproducono cose del passato inutilmente penalizzanti invece di produrne di nuove. C'è una capacità, nelle donne più che negli uomini, di trovare risposte nuove. Possono essere grandi progetti, ma anche soluzioni di tanti problemi specifici, che, uno dopo l'altro, creano una situazione migliore. Sono le 'microsoluzioni' di cui parla Isabella, che nascono piccole perché prima non c'erano, ma poi crescono, e generano il nuovo.

Questi modi di agire non esprimono il loro ruolo come d'abitudine, attraverso il comando e il controllo. Qui vediamo piuttosto esercitare un ruolo di guida, nel senso di aprire una strada e di esplorare possibilità nuove. E c'è una relazione di cura nel fare in modo che ogni componente dell'azienda possa perseguire i propri obiettivi rispettando i vincoli reciproci. Questo orientamento, dunque, più che una cultura di potere, esprime una cultura di governo. E' questo il punto essenziale di cambiamento.
Questo è un orientamento manageriale di cui oggi le aziende avrebbero bisogno, perché un'azienda che continua a fondarsi su potere e controllo resta bloccata nella conservazione dell'esistente. Le donne lo stanno già attuando: un management diverso esiste già, e dà molta speranza.

UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE. PRATICHE DI CAMBIAMENTO

2011-08-12T10:44:00.012+02:00

La donna porta con sé una diversa concezione del lavoro e del modo di essere manager: la vita e le persone non possono essere fatte a pezzi, il lavoro non può essere inteso come un tempo separato, i ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Da qui discendono un diverso modo di intendere il potere, l’organizzazione, il funzionamento delle aziende, con un atteggiamento orientato al cambiamento. La differenza femminile si mostra così come costruttiva rivisitazione del mondo dell’impresa: il consueto management può essere ripensato, le regole del modo maschile di dirigere possono essere messe in discussione, e sostituite da un più efficace stile di governo. Oggi già molte sono le donne che nei ruoli manageriali hanno sviluppato pratiche nuove. Mostrando che la 'leadership femminile' non si riduce a qualche attitudine aggiuntiva, ma porta ad un modo diverso di gestire un'azienda. Mostrando che queste idee non sono ideali impossibili, perché in molti casi sono state tradotte in pratica, con beneficio per le persone e per l'azienda.

Questo abbiamo cominciato a dire qualche mese fa (proponendo un corso di formazione manageriale basato sul pensiero e la pratica di alcune di queste donne). Riteniamo infatti importante far conoscere e apprendere da questa realtà, che nelle aziende già esiste, e pensiamo di dare vita a diverse iniziative con questo scopo. Su questo spazio di incontro pubblicheremo alcune esperienze di queste donne, emerse recentemente durante un lavoro -in corso- per una pubblicazione specifica su questi temi. Con il piacere di dare voce ad altre che hanno esperienze positive e vogliono raccontarle.

Donne e lavoro a Milano: un punto di incontro, un appuntamento

2011-05-16T09:55:00.006+02:00

Negli ultimi mesi a Milano si sono intensificate iniziative di discussione sul lavoro, sul lavoro delle donne, che hanno visto coinvolti gruppi e persone anche molto diversi del movimento delle donne. Si sentiva il bisogno di sviluppare queste discussioni in modo non occasionale. Tutto questo ha dato forma ad una inziativa a cui ho partecipato, l'Agorà del lavoro.

Chi vuole saperne di più trova una breve presentazione e l'invito qui:
http://www.scribd.com/doc/55519737/Invito-AGORA-Del-Lavoro

I miei motivi per partecipare

Il lavoro è ormai una dimensione imprescindibile nella vita delle donne. Per questo il lavoro può costituire il nuovo punto di incontro delle donne, per ragionare e provocare cambiamenti. Il lavoro delle donne è attraversato da molte cose comuni, ma i lavori sono anche diversi, e comportano problematiche, analisi e pratiche differenziate.

Io, con le altre donne di Donnesenzaguscio, mi occupo della specificità di essere donne e manager, e siamo convinte che ciò riguarda anche il lavoro di tutte le donne. Perché molte donne in queste posizioni oggi non si appiattiscono sui modelli maschili dominanti, e mettono in atto tentativi di rottura delle regole aziendali, agiscono mettendo in questione gli obiettivi e le modalità di funzionamento dell'azienda. In molte ci chiediamo come aprire più spazi a questa visione, che esprime un diverso modo di governare le aziende. Crediamo nella necessità di portarla là dove si decidono le politiche aziendali, dove può diventare una possibilità di cambiamento, non solo per le donne, ma per il lavoro di tutti, uomini e donne.

In un recente incontro su questi temi ho sentito una frase: “Sappiamo che il mondo della produzione non ha cuore la vita delle donne, non ha a cuore la vita di nessuno”. Si, lo sappiamo. Ma quella frase può avere un seguito. In realtà non c'è proprio nessuna legge economica che richieda alle aziende per funzionare, e funzionare bene, di non avere a cuore la vita di nessuno. E' un convincimento imposto che l'economia possa funzionare solo con la spietatezza. Bisogna smentirlo, dire e mostrare che un altro modello è possibile. E io vedo molte donne in posizioni di responsabilità che cercano di affermarlo nella loro realtà quotidiana, pur tra molte difficoltà e contraddizioni. Anche questo è un modo per provare a cambiare il lavoro.

Luisa Pogliana

L’ALTRA META’ DEL MANAGEMENT Il primo corso di Direzione d’Impresa tenuto da docenti donne e rivolto alle donne e agli uomini

2011-03-28T11:29:00.032+02:00

La donna porta con sé consapevolezze che possono essere ben intese come atteggiamento etico.
La vita e le persone non possono essere fatte a pezzi. Il lavoro non può essere scorporato, non può essere inteso come un tempo separato. La persona non può essere divisa. I ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Un atteggiamento generativo, costantemente orientato al cambiamento, da cui discendono una diversa concezione del potere, ed un diverso modo di intendere l’organizzazione e il funzionamento delle aziende.
La differenza femminile si mostra così non come presa di distanza, ma al contrario come fertile e costruttiva rivisitazione del mondo dell’impresa. Il consueto management può essere ripensato. Le pretese regole che stanno alla base del modo maschile di dirigere possono essere messe in discussione, e sostituite da un più efficace stile di guida, di governo e di cura.

Perciò l'associazione Donnesenzaguscio, in collaborazione con Assoetica, propone un percorso formativo condotto da sole docenti donne, per valorizzare strumenti e pratiche derivanti dalla visione e dall'esperienza delle donne manager. Il corso è rivolto a donne interessate a dotarsi di strumenti coerenti con il proprio modo di essere nel lavoro di manager. E rivolto a uomini impegnati o orientati a ruoli manageriali, consapevoli che senza comprensione della differenza, senza rispetto per l’altro, senza orientamento al cambiamento nessuna impresa ha un futuro.

Perché questo corso?

I corsi di management, in generale, si sviluppano restando all'interno del modello di management consolidato, che ha certamente un suo senso e una sua utilità. Ma questo modello oggi non appare più né l'unico possibile né sufficiente: le aziende sono cambiate, la società e il mondo sono cambiati. Oggi nel management ci sono le donne, che entrando in questi ruoli hanno manifestato un punto di vista diverso e sviluppato pratiche nuove nel modo di governare la aziende. L'utilità di questo corso sta nel mostrare e imparare da questa realtà, che nelle aziende già esiste. Mostrare che la 'leadership femminile' non si riduce a qualche a qualche attitudine o competenza aggiuntiva, ma che le differenze portano anche ad avere un'idea diversa di come può essere un'azienda, di come può essere il management. Mostrare che queste idee non sono modelli ideali impossibili da attuare nei vincoli aziendali, perché in molti casi sono state tradotte in pratica, con beneficio per l'azienda e per tutti.

Le docenti saranno principalmente donne dirigenti di alto livello in azienda o in altre organizzazioni, e donne imprenditrici. Ci mostreranno le visioni e le pratiche utili a governare meglio le imprese, e come hanno fatto a realizzarle. Tratteranno temi di direzione aziendale, con inquadramento concettuale unito alla loro esperienza su come è possibile attuare quell'orientamento: una modalità insolita di role modeling rivolto a tutti.

Aree tematiche trattate nel corso dalle docenti che hanno aderito finora:

LUISA POGLIANA, Associazione Donnesenzaguscio, consulente, già Direttore Ricerche Gruppo Mondadori:

Che cos'è la femminilità in azienda

Un altro modo di governare le aziende: il governo, la guida, la cura.

CLAUDIA PICCARDO, Docente di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Università di Torino:

La leadership al femminile: cosa dicono gli studi di psicologia del lavoro

PINA GRIMALDI, Direttore Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli:

I meccanismi del potere che non giovano all'azienda

PATRIZIA DI PIETRO, Direttore del Personale, General Electric Finance:

Cambiare le regole dietro le quinte: aggirare la paura del cambiamento

ISABELLA COVILI, head hunter, già Direttore del Personale in aziende multinazionali, Presidente AIDP Emilia-Romagna:

Microsoluzioni. Come fare il bene delle aziende facendo il bene delle persone

ANNA DEAMBROSIS, Direttore Vita e Previdenza, Reale Mutua:

Team building: far crescere le persone come risposta strategica a un problema contingente

ALESSANDRA RIZZI, Direttore del Personale, Randstat Italia:

Quanto costa non scegliere una donna: gestire il talento femminile per esprimere il potenziale dell'impresa.

ALIDA VITALE, Consigliera di Parità Regione Piemonte:

Le Pari Opportunità: dalla 'tutela del soggetto debole' all'innovazione nelle politiche aziendali

VALERIA PIRE', Dirigente Penitenziario:

Una professione di cura. Cosa significa per una donna dirigere un carcere

ALESSANDRA ZINI, Store manager Roma, Ikea:

Il potere come responsabilità

ELENA CAVALIERI D'ORO, Direttore del Personale, HRG Italia

Consapevolezza del proprio progetto e azione mirata

Altre aree che potranno essere trattate, per le quali sono in corso di definizione le docenti

Lavorare su se stesse lavorando ai progetti

Cosa significa essere un'azienda etica

Far crescere un'azienda curando il bene comune

Cogliere l'opportunità del ruolo: donne al vertice e politiche aziendali

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Responsabile del corso:

Luisa Pogliana, Presidente Associazione Donnesenzaguscio

Data di inizio : settembre 2011
Durata: 8 giornate (due moduli), l’ultimo sabato di ogni mese (tranne Dicembre)
Location: Milano
Quota di iscrizione: € 2 .900 + IVA . Sono previste riduzioni del 25% della quota per soci/e di associazioni professionali e di donne, e borse di studio. E' possibile iscriversi ad un singolo modulo o ad alcuni moduli: la quota d'iscrizione ad ogni modulo di mezza giornata è di € 200.00.
Informazioni: luisa.pogliana@gmail.com

La differenza femminile e i due maglioni

2011-03-06T13:49:00.004+01:00

Recentemente si è tenuto a Bologna un incontro di AIDP e Fondazione Spaltro, su 'Le competenze sprecate', che sono poi le competenze femminili non valorizzate e non utilizzate dalle aziende. Nel suo intervento, Isabella Covili ha usato una efficace metafora, subito ripresa da qualche giornale: “E' come se, in una giornata di gelo invernale, una persona freddolosa che ha due maglioni uscisse di casa mettendone uno addosso e tenendo l'altro in mano”.

Ecco, delle competenze femminili in azienda e di leadership femminile ormai si parla molto. Ma in realtà è un discorso che, come Isabella ha messo in evidenza con i suoi due maglioni, non è realmente acquisito nella cultura aziendale. E in ogni caso rimane chiuso in una visione riduttiva, limitata ad alcune caratteristiche attitudinali. Infatti, quelle che correntemente si considerano le differenze che le donne portano nel management -e che in alcuni casi le donne stesse puntano a valorizzare agli occhi dell'azienda- sono definite in modo abbastanza preciso: competenza emotiva, attenzione alle persone, capacità di relazioni, lavorare e far lavorare in gruppo... Tutte cose che dovrebbero essere parte del bagaglio manageriale, e che le donne effettivamente hanno più spesso degli uomini, qualunque ne sia l'origine. Vale la pena riflettere un po' più a fondo su questa definizione, che sembra ormai quasi banale, perché si presta invece a molte considerazioni .

Innanzitutto queste supposte attitudini non hanno in realtà un valore definitivamente acquisito rispetto ai modelli aziendali. Il giudizio su queste 'competenze' è variabile a seconda di come serve vederle, a discrezione di chi ha il potere di definire i criteri e di valutare, a seconda del contesto. Porre attenzione alle persone, far leva su motivazione e coinvolgimento violano in realtà i codici di durezza che dominano in azienda come caratteristiche distintive del vero manager, che procede con ordini e spietatezza. Non sono lontani i tempi in cui sulle riviste economiche comparivano orgogliosamente le classifiche dei manager più tough del mondo. Perciò ben venga se una donna usa la sua capacità di relazione, per esempio, con i clienti. Ma se usa queste modalità con i suoi dipendenti, riduce le possibilità di salire nella gerarchia perché può essere considerata debole, buonista, una che non sa farsi valere.

Non bisogna poi dimenticare che in azienda vige sempre un doppio codice: la stessa cosa cambia valore se è fatta da un uomo o se è fatta da una donna. Se un uomo si arrabbia è uno che sa imporsi, una donna che alza la voce è isterica (o altre varianti); se un uomo 'sente' che una decisione è giusta ha intuito, se lo dice una donna è emotiva e irrazionale; l'ambizione è una dote per un uomo di talento, ma una donna ambiziosa è una 'carrierista', e così via. Damned if you do, damned if you don't, diceva il titolo lapidario di una ricerca di Catalyst a questo proposito. E se non vale nemmeno la regola che va tutto bene se si diventa come un uomo, se questo è il cambio di valore delle doti 'maschili' quando sono incarnate in una donna, figuriamoci cosa succede con le doti 'tipicamente' femminili.

Infatti, in realtà, tutto ciò che è legato all'esperienza storica delle donne, ed esaltato nel contesto privato, diventa subito un disvalore appena compare in azienda. Prendiamo la maternità, anche solo come atteggiamento nelle relazioni: se una manager si prende cura delle persone che lavorano con lei, per guidarle e farle crescere, viene subito accusata di 'fare la mamma'. Ovviamente con connotazione sprezzante, come se fare la mamma fosse qualcosa di negativo. Ora, un conto è confondere i piani delle relazioni, spostare dal rapporto organizzativo a quello affettivo o simbolico, che sarebbe evidentemente negativo, confusivo. Un altro conto è se si utilizzano capacità maturate in un'altra esperienza ma positive anche nella relazione di lavoro. All'accusa di 'fare la mamma' si potrebbe rispondere -come ho visto fare da una dirigente-: E allora? Non è così che si fanno crescere le persone? E' esperienza comune a molte donne manager con figli che tra le due sfere c'è un trasferimento positivo di capacità: organizzare la vita di uno o più figli avendo un lavoro impegnativo, allena a gestire la complessità, trovare soluzioni per le emergenze, dare priorità corrette ai problemi. Quello che nel management si chiama problem solving o decision taking o complexity management. E viceversa la necessaria gestione familiare richiede capacità di pianificazione e gestionali che si imparano nel lavoro di manager.

In ogni caso, anche quando a queste capacità si dà un valore positivo, il problema è che vengono normalmente citate come la caratteristica femminile da valorizzare. Come se fosse solo questo ciò che le donne portano di diverso nel management. Così in azienda si tende a confinarle in ruoli in cui assumono più importanza le relazioni. Tipicamente, nelle Risorse Umane, oppure in aree operative, dove il raggiungimento degli obiettivi dipende molto dalla gestione delle persone. Insomma, sembra quasi configurarsi una nuova mistica della femminilità in veste professionale. Mistica, perché così si finisce per lasciare le donne là dove sono sempre state, nella sfera degli affetti e delle relazioni. E si definisce una nuova divisione sessuale del lavoro in azienda.

Credo, insomma, non si possa ricondurre la differenza femminile e il suo valore in azienda a un elenco di skill specificate (e limitate). Credo che occorra guardarsi dall'avallare una nuova retorica del femminile: un femminile definito dagli uomini in funzione di ciò che interessa a loro. Perché questo significa un progetto di 'accoglimento' della diversità limitato solo agli aspetti e ai modi che possono essere integrati negli schemi aziendali e culturali già dati. Negando ogni azione tesa a cambiarli.

Oggi, invece, la vasta presenza di donne nel management porta in questo lavoro una differenza di visione che non può essere limitata ad alcuni tratti comportamentali e di atteggiamento, più o meno compatibili con il modello generale. Queste donne portano un cambiamento proprio nel modo di intendere il management. Non accettano di costringersi nei modelli maschili di riferimento, anche se con qualche aggiunta o variante, e mostrano che le regole aziendali non sono neutre e buone per tutti, che non esiste un unico stile di management.

Occorre precisare una cosa, anche se ovvia. Non tutte le donne sono uguali, come non tutti gli uomini sono uguali (e nemmeno tutte le aziende). Quando parliamo di atteggiamenti femminili o maschili, facciamo riferimento a ciò che caratterizza prevalentemente le donne o gli uomini. Sappiamo bene che ancora molte donne arrivano a posizioni dirigenziali adottando uno stile tipicamente maschile, anche perché i parametri di valutazione sono di quel tipo. Ma questo non impedisce e non riduce la portata di quanto di nuovo viene comunque dalle donne. Anzi, c'è da guardare con ammirazione quelle donne che, nonostante la forte pressione aziendale, mettono coraggiosamente in atto pratiche che da quel modello si discostano. Quello che qui importa, a maggior ragione, è proprio guardare e raccogliere la direzione di cambiamento che dalle donne emerge.

Il nuovo lo vediamo fin dal punto di partenza, cioè nel rapporto con il lavoro. Come scelta e come diversa concezione: le donne amano il loro lavoro, perché lo vedono non in modo strumentale, solo come necessità economica, ma soprattutto in una prospettiva di autorealizzazione. Questo definisce già una differenza importante, perché ancora oggi le aspettative della società non chiedono alla donna l'affermazione nel lavoro. Cosa invece imprescindibile per un uomo, che è socialmente valutato quasi esclusivamente in base al suo lavoro, alla sua affermazione nel lavoro. Perciò la decisione di impegnarsi in un percorso professionale di alto profilo, per le donne nasce non tanto da pressioni esterne, ma da una forte motivazione personale. Si potrebbe dire che mentre un uomo deve, una donna sceglie di fare carriera. Accanto a questo investimento forte nel lavoro, c'è però un altro aspetto di novità, che va contro ogni stereotipo. Se oggi la realizzazione nel lavoro è imprescindibile nella vita di molte donne, non lo è a scapito del resto della vita. Questa scelta è inserita in un progetto di vita intero, a cui non si vuole, e si ritiene possibile, non rinunciare, anche svolgendo un ruolo manageriale impegnativo. La carriera non diventa l'obiettivo unico su cui si appiattisce tutto il resto, ma è piuttosto un percorso flessibile per accogliere i cambiamenti della vita, e può prevedere una molteplicità di realizzazioni.

E' su queste basi che le donne cercano un personale modo di realizzarsi in questo lavoro senza appiattirsi sui modelli dominanti, e mettono in atto tentativi di rottura delle regole aziendali in cui non si ritrovano. La differenza che le donne portano nel management sta dunque in un atteggiamento complessivo, che si manifesta nella prevalenza della persona sul ruolo, dello schema personale sullo schema di ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base alla propria visione, al proprio progetto, al proprio carattere, e solo dopo si confrontano con norme e modelli. Per gli uomini è normale adattarsi agli standard, non solo perché li fanno loro, ma anche perché costituiscono una difesa e una comodità. E' più facile dire 'si fa così' che essere se stessi lavorando. Se ci si adegua a un modo di fare consolidato, nessuno potrà dire che abbiamo sbagliato. Ma in questo modo si finisce per ingabbiarsi in modelli di management che tagliano fuori ogni capacità e ogni visione diversa.

Dalle donne vediamo invece emergere uno stile più personale, meno definito in senso organizzativo.La cosiddetta 'leadership femminile' comincia dall'essere se stesse, nel non modificare il proprio stile personale, nel non assumere atteggiamenti finti e forzati, nel non costringersi dentro corazze inadatte a sé. Quando si parla di una via femminile al management, non si tratta allora di pensare a un preciso modello, diverso, ma altrettanto fissato in codici, potenziale nuova gabbia. Piuttosto, si può parlare di un metamodello, fondato su un diverso modo di intendere l'organizzazione e il funzionamento delle aziende: la vita e le persone non possono essere fatte a pezzi, il lavoro non può essere inteso come un tempo separato, i ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Il potere serve ad agire per raggiungere obiettivi concreti, nell'interesse comune dell'azienda e di chi ne fa parte, non per promuovere se stessi, per esercitare dominio e controllo. Ne deriva uno stile di guida lontano dall'autorità di ruolo e dal comando. Che agisce attraverso l'autorevolezza personale, attento alle persone, capace di motivarle agli obiettivi, nella consapevolezza che se si sta meglio si lavora meglio.

Le regole che stanno alla base del modo maschile di dirigere vengono messe in discussione, e sostituite da un più semplice ed efficace stile di guida, di governo e di cura. Si apre così una nuova possibilità per le donne: abitare il mondo del lavoro senza cessare di essere se stesse. Ma si apre anche un nuovo spazio per quegli uomini che possiamo immaginare insoddisfatti delle gabbie che essi stessi si sono costruiti. La differenza femminile si mostra così non come presa di distanza, ma al contrario come costruttiva rivisitazione del mondo dell'impresa.

Luisa Pogliana (scritto per Bloom, estratto da un articolo per Leadership&Management)

LE QUOTE E CHI PORTARE IN QUOTA. Donne ai vertici: Ritorniamo su una questione di attualità

2011-02-26T18:36:00.005+01:00

Poco più di cinquant'anni fa la corte costituzionale accoglieva il ricorso di Rosanna Oliva e apriva le carriere in magistratura, nella prefettura e nella diplomazia anche alle donne. Sì, perché allora alle donne era sbarrato l'accesso a queste professioni. Rosanna Oliva voleva accedere al concorso per diventare prefetto e fu respinta, ma non si fermò. Noi le dobbiamo un atto di giustizia e un'apertura di libertà per tutte noi donne, non solo in quelle carriere. Il valore concreto e simbolico di quell'atto è enorme: una donna che si è presa sul serio, e ha saputo dire “perché io no?”. Agendo di conseguenza e cambiando, in questo modo, un pezzo di realtà. Bisogna ricordarselo oggi. Perché non è ancora vero che tutte le carriere sono realmente aperte alle donne. O più precisamente: le carriere sono aperte, ma le posizioni di vertice no.

Proprio in questo periodo in Italia sta seguendo il suo iter parlamentare una proposta di legge che impone di riservare alle donne un terzo dei posti nei consigli di amministrazione. Cosa che è già avvenuta in molti paesi europei, con quote elevate in quelli scandinavi, e sta ora avvenendo anche in Francia e Spagna. Credo che la spinta in questa direzione non venga tanto da un senso di equità verso le donne, ma da opportunità economica. E' noto che le aziende con una maggiore presenza femminile ai vertici hanno risultati migliori, e la ragione c'è. Già a fine anni 80 tre grandi multinazionali, accentuatamente male oriented, fecero insieme un convegno su un aspetto: la crisi che stavano attraversando era dovuta anche al fatto che i loro vertici erano monoculturali ,“male, white, blue suited, like minded”. La Norvegia, nell'imporre quote femminili del 40% nei cda di certe aziende, motivò il provvedimento per voce del prof. Norman (ex ministro con studi a Yale e al MIT). In sintesi, diceva, le aziende norvegesi non sono in grado di creare nuovi prodotti e nuovi business, perché i consigli di amministrazione hanno una composizione troppo omogenea: stesso background, stessa formazione, stesse reti di relazioni e stesse idee. Una maggiore presenza di donne può portare un contributo alla innovazione, derivante dalla diversità di competenze ed esperienze di vita, compreso il fatto di fare e allevare i figli.

Sono argomentazioni ampiamente diffuse a proposito di diversità. Per esempio, è uno degli argomenti della teoria nota come womenomics, piuttosto di attualità. Che possiamo ricordare in rozza sintesi: la valorizzazione della professionalità femminile a tutti i livelli è utile al business perché porta una visione diversa e capacità aggiuntive, più in grado di capire il mercato e di gestire le aziende in situazioni complesse. Mckinsey ha appena pubblicato una sua ricerca internazionale che mostra come le aziende con migliore presenza femminile al top hanno avuto risultati (Ebit) superiori del 56% a quelle solo maschili. Perché “sono le squadre di alta direzione con stili di leadership disomogenei, approcci strategici di business differenti tra loro e in ultima analisi diversity tutelata a fare la differenza nelle aziende”. Oggi in particolare, a causa della crisi economica, che richiede all'azienda cambiamenti e idee nuove, a livello internazionale c'è un clima favorevole ad accogliere questo pensiero. Soprattutto nelle multinazionali sembra esserci una richiesta di diversità. Tanto che la borsa premia l'attenzione al genere nelle società.

Tornando a noi, la legge in discussione ha già creato sollevazioni contrarie da alcune componenti imprenditoriali, e il fatto che si tratti di un'operazione a costo zero, dice molto su queste resistenze. Non sappiamo -nel momento in cui questo articolo viene scritto- che fine farà questa legge. Ma intanto se ne discute molto, e in queste discussioni mi colpiscono due cose. Innanzitutto le donne interessate, che appartengono al mondo aziendale e manageriale, in modo diffuso hanno cambiato parere su questo provvedimento. Qualche anno fa, un'indagine condotta su donne in posizione di leader nelle imprese italiane diceva che erano nettamente contrarie alle quote rosa: pensavano che il 'merito' sarebbe stato riconosciuto dalle aziende, perché nel loro interesse. La stessa indagine quest'anno dice che quasi tutte -tra cui esponenti di Confindustria- hanno cambiato idea: il potere aziendale, saldamente territorio maschile, non cede davanti al merito. Basta vedere qualcuno dei molti dati disponibili. Nell'industria privata le donne sono la metà dei quadri, ma a livello di dirigenti il rapporto tra donne e uomini diventa di 1 a 6 (Federmanager 2010). Una smentita al fatto che il merito viene premiato è in un semplice indicatore: la percentuale di donne dirigenti fra il 2004 e il 2007 è cresciuta di un solo punto. Tutte incapaci, in quella metà di quadri? Dunque si dice, ma non si fa. Gli interessi di parte, la parte degli uomini che si tengono ben stretta la loro quota -totale- di potere, prevalgono non solo sugli interessi delle donne, ma anche sugli interessi aziendali e dell'economia.

La richiesta di quote nasce da qui: se la cultura aziendale non cambia nemmeno a fronte di benefici per il business, bisogna forzarla con un'imposizione legislativa. In questo modo le aziende sarebbero costrette a cercare le eccellenze femminili presenti nel mercato. Rispetto a questo, mi colpisce ancora di più l'obiezione invece spesso manifestata da uomini manager: questa legge, dicono, li costringerà a dare posti importanti a donne non all'altezza. Curioso che, a fronte di una vasta disponibilità di donne altamente competenti, e oggi risorse inutilizzate, ci si preoccupi di avere una quota di 'incompetenti' donne. Perché, vorrei chiedere, nella nostra esperienza quotidiana vediamo nei CDA e tra i dirigenti in generale solo uomini con eccelse doti professionali? Qual è la quota attuale di uomini incompetenti, mediocri e anche pessimi, che vediamo accedere a carriere che nulla hanno a che vedere con il merito? E quante donne eccellenti vediamo restare fuori? E' la cooptazione maschile nel potere che funziona, molto più della professionalità. Qualcuno, poi, dice che tanto “fatta la legge trovato l'inganno”. Certo, ammesso che si arrivi a questa legge, con partiti che non hanno posto quote reali neppure al loro interno (quote di governo, non di candidature), se si vuole svuotarne il senso e ignorare il merito, basterà cooptare le raccomandate, le controllabili, eliminando quelle meno assimilabili. E' quello che, a quanto pare, sta succedendo nei paesi scandinavi, dove si parla di 'tecniche di soppressione', quando le donne portano avanti punti di vista e azioni diverse rispetto all'orientamento consolidato, tanto più se si dimostrano di successo. Quello che non si accetta non è dare un posto in cda a una donna, ma che questa donna esca dalla sottomissione maschile. Insomma, caso mai sarà il caso di sorvegliare su come la legge verrà applicata.

Ma credo che la questione in gioco e su cui occorre concentrarsi vada ben oltre questa legge. Le leggi sono efficaci se vengono da un cambiamento che si è riusciti a creare nella società e nella cultura. E c'è ragione di credere che la proposta di legge italiana sia dovuta alla forte presenza delle donne nel mercato del lavoro qualificato, donne che in vari modi premono e hanno fatto sentire la propria voce. Quello che realmente è in gioco è una questione di potere. Potere maschile, che oggi controlla saldamente le aziende e impone la sua cultura e i suoi interessi.

E questo, per noi donne, significa affrontare il rapporto che abbiamo con il potere in azienda. Perché per molte è un rapporto difficile, problematico. La sensazione di incapacità di gestire i rapporti politici, di capirne i meccanismi e il funzionamento è uno dei limiti principali che le donne si attribuiscono.Ci sono ragioni storiche: il potere in azienda è un terreno estraneo all'esperienza collettiva delle donne, perché da sempre ne sono state escluse. C'è anche il fatto che le organizzazioni funzionano in maniera non trasparente: è particolarmente difficile capire i meccanismi e le regole non scritte del potere se nei luoghi -chiusi- dove il potere si esercita le donne non ci sono. Per queste ragioni rispetto al potere in azienda potere manchiamo spesso di un'analisi adeguata dei suoi meccanismi e non abbiamo chiarezza su cosa vogliamo e sui nostri possibili diversi strumenti. Sono difficoltà che portano a chiamarsene fuori.Cosa positiva sotto il profilo di non accettare modalità e obiettivi che non ci corrispondono. Ma limitante, se in questo modo si lascia che chi ha il potere continui a riprodurre l'attuale visione dell'azienda e delle sue regole, spesso penalizzanti proprio per le donne.

Ciò che sembra rendere difficile il rapporto con il potere aziendale è però anche un fatto positivo: il potere come si manifesta oggi in azienda ha obiettivi e modalità in cui le donne non si ritrovano. Le donne sono piuttosto orientate al 'potere di fare'. Ma con questo orientamento al fare le donne in azienda finiscono per trovarsi prevalentemente inserite nel middle management e nelle staff, che sono appunto le aree dell'operatività, dell'attuazione del piano deciso da altri. Il blocco delle donne avviene nel passaggio al top management, al potere decisionale. E' proprio questo il blocco che ora si tenta di forzare per legge. Rimane comunque l'obiettivo che dobbiamo darci nel nostro agire ogni giorno in azienda, nel nostro qui e ora, senza deleghe a nessuna legge. Qui c'è anche il lavoro più importante da fare su di noi: prendere consapevolezza di cosa vogliamo, perché senza consapevolezza non c'è azione mirata, senza azione mirata non si raggiunge l'obiettivo. E il cosa vogliamo non è solo capire se desideriamo arrivare ad un ruolo di vertice, ma anche perché, e come. Questa è la questione che può fare la differenza. Per me non si tratta di porsi 'semplicemente' l'obiettivo di conquistare più posti nei luoghi del potere. Si tratta piuttosto di ragionare su come aprire spazi alle donne con una diversa visione del potere e del governo delle aziende.

Parto da un esempio concreto. Nei mesi scorsi la PWA (Professional Women Association) con l'Osservatorio Bocconi ha individuato e proposto un gruppo di donne che hanno le caratteristiche per entrare a buon diritto nei CDA: Women Ready for Board. Come dire: ecco qua, le donne di alta competenza che non volete vedere, ci sono. Un'ottima iniziativa. Eppure qualche considerazione è stata inevitabile guardando ai nomi proposti. Soprattutto una: alcune di quelle donne sono note a molte di noi per il loro atteggiamento assimilato a quello maschile, con una condivisione dell'idea e dell'uso corrente del potere in azienda, con una lontananza dai bisogni e dalle concezioni delle donne rispetto al lavoro. Ovviamente è difficile procedere con criteri perfetti, è importante cominciare con proposte concrete, quindi qui non si vuole affatto criticare l'iniziativa. Si vuole piuttosto riportare l'attenzione su un nodo cruciale.

La domanda che dobbiamo farci è: quali donne vogliamo che entrino in questi luoghi del potere, per fare cosa, con quale visione dell'azienda e del lavoro -delle donne e di tutti- ? Perché la cosa da avere ben chiara è che il potere attuale in azienda è un potere maschile, che si esprime con modalità d'azione, modelli organizzativi, rapporti, manifestazioni simboliche e concezioni maschili. E non concepisce altro modo di dirigere un'azienda, tanto più ai vertici. Questa è una delle ragioni per cui quando troviamo donne nelle posizioni alte sono spesso assimilate al modello maschile: il modello premiante nelle aziende è quello, ed è inevitabile la pressione per rientrarvi. E gli uomini ai vertici, se devono favorire un avanzamento di carriera che riguarda una donna, la sceglieranno più facilmente se corrisponde ai loro parametri. La selezione nelle mani dgli uomini filtra in questo modo. Per questo non serve solo che più donne arrivino a occupare posti da cui è possibile governare l'azienda. Serve qualcosa di più e di diverso. Se queste donne non hanno una diversa idea di potere e di governo, se non cambiano il modello dominante, se magari dimenticano di essere donne e non mantengono un rapporto reale e simbolico con le altre donne, il loro arrivo ai vertici sarà buono per loro, ma non serve a cambiare la cultura aziendale. Cambia invece molto se in quei ruoli arrivano donne con una diversa visione, che cercano di cambiare il quadro di riferimento, i codici, l'organizzazione, i tempi, le relazioni, insomma quelle regole che oggi penalizzano le donne e rendono inutilmente più pesante la vita di lavoro di tutti.

E' questo per noi il nodo da affrontare adesso, il salto di qualità necessario: passare da questo difficile rapporto con il potere ad assumerci la responsabilità di fare la nostra parte nella classe dirigente aziendale. Ma a modo nostro, con la nostra visione.

Luisa Pogliana, scritto per Leadership & Mangement

Un altro incontro al Piccolo Teatro di Milano - Una proposta di Donnesenzaguscio: CENSIMENTO DELLE COMPETENZE

2011-02-21T19:00:00.007+01:00

23 febbraio 2011 ore 17.30 - Spazio Eurolab, Piccolo Teatro Strehler
Donna e donne nel Mediterraneo

In occasione della messa in scena dello spettacolo Migraciones Internas, il centro culturale e di formazione La Casa di Vetro, insieme al Piccolo Teatro di Milano, propone l’incontro sul tema
Donna e donne nel Mediterraneo. L’autrice dello spettacolo Migraciones Internas, Ana Fernández Valbuena, racconterà i passaggi di questo progetto di scrittura, tratto parzialmente dalla realtà storica di tante donne e uomini negli ultimi cent'anni.
Guidate da Maria Cristina Koch della Casa di Vetro converseranno con lei:
Angela Calicchio – presidente di Outis - Tramedautore
Sumaya Abdel Qader - scrittrice di origine palestinese autrice di Porto il velo, adoro i Queen
Interverrà Luisa Pogliana – presidente dell’associazione Donnesenzaguscio
Qui di seguito l'intervento.

CENSIMENTO DELLE COMPETENZE

Alcuni mesi fa ero all'Università Statale di Milano per una presentazione del mio libro Donne senza guscio, un saggio sulla realtà delle donne manager nelle aziende italiane. Erano venute a parlarne, tra le altre, alcune rappresentanti di istituzioni politiche. A un certo punto vedo entrare una di loro accompagnata da una donna dall'aspetto magrebino, con il velo in testa. Ecco, pensai, perché l'ha portata? Per far vedere come siamo accoglienti e valorizzanti? Conoscendo gli spazi concessi dal nostro mercato del lavoro a queste donne immigrate, di solito ben lontani dai ruoli di donne manager, temevo qualcosa di strumentale. Intanto, dopo gli interventi iniziali, si comincia a discutere. A un certo punto prende la parola proprio quella donna, e racconta di sé.

Quando vivevo in Tunisia -dice- io ero dirigente d'azienda, ed ero anche una di quelle dure, mi facevo valere e ho fatto lavori importanti. Ma da quando sono venuta in Italia trovo un mucchio di difficoltà a fare lo stesso lavoro, nonostante l'esperienza e la qualificazione. Ora un lavoro l'ho trovato, e mi impegna molto. Ma qui non sono solo le aziende a crearmi difficoltà. Siete anche voi, donne italiane, mamme italiane. Io ho due figli, educati ad essere autonomi. Sono sempre stati bene, non c'è mai stato un problema per il fatto che lavoravo e tanto. E' solo adesso che cominciano i problemi: perché vedono come le mamme italiane trattano i loro figli, e pretendono anche da me di essere trattati così: superprotetti, mamme al loro servizio. Io i sensi di colpa non li ho mai avuti, non sapevo nemmeno cos'erano, ma adesso a causa vostra i miei figli cominciano a farmeli venire. Se volete fare le manager, forse, dovete cambiare un po' anche voi.

Ecco qua, mi sono detta, oggi ho preso la mia lezione. Donne che vengono dall’altro lato del Mediterraneo, come quelle dall'altro lato dell'oceano, hanno qualcosa da insegnarci su come essere manager e mamme. Ci mostrano i nostri errori, e lo fanno fondandosi sulla loro cultura. Una cultura che noi pensiamo di conoscere, ma spesso non andiamo troppo oltre l'idea di arretratezza rispetto a noi, soprattutto per quanto riguarda le donna. Ma c'è di più nel ragionare su questo rapporto. Noi donne impegnate in percorsi professionali possiamo fare il nostro lavoro solo se abbiamo accanto queste donne immigrate. E' il loro lavoro che ci permette di fare con un po' più di tranquillità il nostro. Possiamo delegare a loro la gestione della nostra casa, una parte significativa della cura dei nostri figli, e dei nostri familiari anziani. Sono lavori modestamente retribuiti, ma soprattutto lavori senza una prospettiva di miglioramento. Come scrive Saskia Sassen, queste donne “formano una classe invisibile, priva di potere, di lavoratrici al servizio dell'economia globale, senza possibilità di avanzamento. Questi tipi di mansioni non vengono mai rappresentati come una componente dell'economia globale, ma in realtà fanno parte dell'infrastruttura essenziale per la gestione del sistema economico”.

Lavori invisibili, persone invisibili, intese solo come massa indifferenziata. Ricordiamoci cosa ha voluto dire per noi la parola 'marocchini': tutte le persone della prima ondata di immigrazione dall'altra riva del mediterraneo. La parola ‘marocchini’ è poi stata sostituita da un’altra altrettanto stereotipata rispetto al loro ruolo lavorativo: ‘vucumprà’. E qui pensiamo anche ad un altro aspetto che abbiamo sotto gli occhi tutti i giorni. La signora che si prende cura della mia casa ha un diploma di informatica, quella che lavora da mia suocera era insegnante di fisica. Chi non conosce qualche donna laureata o dotata di alto potenziale, costretta a lavorare come badante o in un'impresa di pulizie? Dovremmo cominciare a guardare in faccia la commessa, il barista, gli altri immigrati che incontriamo per strada, e pensare: probabilmente, un talento sprecato. Ci sono qui da noi lavori che non vogliamo fare, e ci fa comodo vedere queste persone come destinate a questi lavori. E d’altra parte i lavoratori italiani difendono, in questo mercato del lavoro difficile per tutti e tutte, i posti di lavoro più qualificati. Così si frappongono per i lavoratori e le lavoratrici immigrati infiniti ostacoli, anche formali: il valore legale del titolo di studio è solo un esempio. Eppure queste persone, alle capacità aggiungono la forte motivazione (spesso le donne sono le più determinate, motivate, spesso sono loro le apripista). E aggiungono una diversità culturale -aver vissuto in luoghi diversi, conoscere più lingue, saper osservare il nostro stile di vita dall’esterno, sapersi confrontare con culture diverse- che ha un preciso valore di mercato. Gli immigrati potrebbero aiutarci a migliorare la nostra capacità di agire sul mercato globale, portando una maggiore possibilità di capire le altre culture. Se il futuro delle nostre aziende sarà sui mercati internazionali, sempre più sarà necessario un management multiculturale. E' lì, anche lì, che è importante integrare persone di altre culture.

Per questo sarebbe molto fruttuoso per le aziende, oltre che giusto da un punto di vista etico, portare alla luce e valorizzare queste risorse. Con una rilevazione delle competenze di lavoratori e lavoratrici immigrati. Un censimento non fondato su una descrizione di competenze data a priori (cioè, vediamo se è adatto o adatta a fare un certo lavoro per cui c'è richiesta). Perché per questa via si finisce per trovare quello che si cerca. Ma cercando ogni capacità: quello che sa fare, quali lingue conosce, titoli di studio non legali da noi e spesso non dichiarati per timore di non essere accettati per lavori manuali. Un'operazione così richiede ovviamente il coinvolgimento di diversi attori economici e sociali. Penso ai sindacati, alle associazioni imprenditoriali. Difficile mettere in moto una simile macchina. Ma è importante cominciare da qualche parte. Dal mio punto di vista, vedo che questa operazione si può fare a livello aziendale. Quasi nessuna azienda l’ha fatto, ma qualcuna ha provato e ne ha tratto risultati: proprio guardando a questo caso, fa impressione scoprire che abbiamo già in casa le persone che magari stiamo cercando sul mercato.

Penso anche che per fare questo lavoro siano più attrezzate le donne. Perché noi, donne manager, abbiamo esperienza di quante e quali sono le risorse sprecate oggi nelle aziende italiane. Semplicemente, le risorse sprecate siamo noi. Risorse di competenza e motivazione, non riconosciute per stereotipi culturali dei vertici aziendali maschili. Può sembrare ardito accostare la nostra situazione, per molti aspetti già di privilegio, al lavoro delle donne immigrate. Ma noi possiamo capire, e abbiamo voglia di cambiare le cose. Perciò sono qui a parlare, come donna manager, e come associazione: perché abbiamo una diversa idea di come si possano governare le aziende e cerchiamo di aprire spazi a questa visione. Anzi, voglio fare un esempio addirittura più estremo. Recentemente, dato che le posizioni di vertice nelle aziende italiane restano fortemente chiuse alle donne, la PWA -Professional Women Association-, e l'Osservatorio sulle Differenze della SDA Bocconi, hanno fatto un censimento delle donne che hanno tutti i requisiti per accedere a queste posizioni, e hanno presentato un elenco. Come dire: eccole qua, nome e cognome, le donne competenti che non volete vedere. Ecco, io credo in una operazione simile. Possiamo dire che, come in azienda servono politiche tese a permettere la piena espressione professionale delle donne, servono anche azioni simili rispetto agli immigrati. E prima di tutto rispetto alle immigrate, doppiamente svantaggiate dalla cultura aziendale dominante in Italia.

Ho iniziato con un episodio reale e chiudo con un altro. Ho detto che qualche azienda ha provato a fare questa operazione e ne ha tratto risultati. Si tratta di una grande multinazionale italiana, con una quota consistente di dipendenti immigrati. Qualche anno fa ha fatto questo censimento delle competenze. Tra i risultati, un caso clamoroso: in una attività di servizio si scopre Orazio (cambio il nome), giovane nord africano. Parla cinque lingue, ha due lauree, di cui una in informatica, specialista di una serie di sistemi informatici avanzati. Subito inserito nella direzione ICT, ha lavorato a progetti importanti e innovativi. Speriamo che altre aziende imparino da questa esperienza, credo che così possiamo trovare anche molte donne come Orazio, forse meglio. Noi siamo pronte a collaborare.

Un intervento di Alessandra Bocchetti

2011-02-21T10:13:00.010+01:00

Pubblichiamo l'intervento di Alessandra Bocchetti alla manifestazione del 13 febbraio a Roma. Lo troviamo non solo totalmente condivisibile, ma molto vicino al nostro pensiero relativamente alle donne nel governo delle aziende

http://www.youtube.com/watch?v=1pFzR1f9eKA

LE COMPETENZE SPRECATE- Una tavola rotonda a Bologna della FONDAZIONE ENZO SPALTRO e AIDP EMILIA-ROMAGNA

2011-02-13T12:32:00.010+01:00

LE COMPETENZE SPRECATE

Governare le aziende con modelli organizzativi nuovi La presenza delle donne in aziende nei ruoli manageriali ha fatto emergere una differente visione del lavoro, del modo di essere manager, dell’azienda stessa.
E’ uno scenario nuovo dove le donne hanno la possibilità di esprimere il loro potenziale professionale e l’azienda di arricchirsi di capacità presenti al suo interno e spesso sprecate.
Eppure spesso rimane molto difficile realizzare questi cambiamenti perché chi ha il potere in azienda tende a riprodurre un modello considerato l’unico possibile che tiene le donne fuori dai posti dove si decidono le politiche aziendali.
Non stupisce, allora, che le donne, rispetto a questo modo in cui il potere si manifesta, vivano una difficoltà che porta spesso a chiamarsene fuori.
Ma oggi il mondo è cambiato, le esigenze anche per il mondo del lavoro sono diverse e le aziende fondate su modelli conservatori, incapaci di nuove visioni, non hanno prospettive.
Le donne si trovano di fronte ad una nuova assunzione di responsabilità e gli uomini di fronte a possibili organizzazioni diverse.
Si tratta per le aziende di ragionare sulle diverse visioni che vengono dalle donne e dagli uomini e sui possibili modelli organizzativi che permettano l’apporto indispensabile di entrambi.

Giovedì 17 febbraio 2011, Dalle ore 17 alle ore 19,Presso la sede di Emilbanca di Bologna

Rita Finzi – Vice Presidente LegaCoop Bologna
Isabella Covili Faggioli - Presidente Aidp Emilia Romagna
Ivano Piran – Direttore Risorse Umane Profumerie Limoni
Luisa Pogliana – Presidente Associazione Donne senza Guscio
Coordinerà l’incontro Stefano Guaraldi –
Direttore del Personale di Emilbanca e membro della task force zero dell'Università delle Persone

PICCOLO TEATRO DI MILANO - CONFERENZA DI LUISA POGLIANA sul tema "LE DONNE: UN DIVERSO GOVERNO DELLE AZIENDE"

2011-02-10T21:38:00.010+01:00

In occasione dello spettacolo La compagnia degli uomini di Edward Bond, il PICCOLO TEATRO di Milano ha organizzato una conferenza, in collaborazione con l'associazione Donnesenzaguscio e la Casa di Vetro, sul tema Le donne: un diverso governo delle aziende.

Riportiamo l'intervento di Luisa Pogliana, che si è sviluppato sulle domande di Maria Cristina Koch

MCK - Nello spettacolo che segue ci sono solo uomini: al vertice di aziende, manager, protagonisti del business, che agiscono secondo tipici modelli maschili. Questo mi porta ad aprire con una domanda: ma allora, ancora oggi, il lavoro è solo degli uomini? Come vedi tu questa realtà dal tuo punto di osservazione?

LP - Possiamo cominciare a rispondere pensando ad un episodio. Esattamente cinquant'anni fa la Corte Costituzionale accoglieva il ricorso di Rosanna Oliva e apriva le carriere in magistratura, nella prefettura e nella diplomazia anche alle donne. Sì, perché allora alle donne era sbarrato l'accesso a queste professioni. Rosanna Oliva voleva accedere al concorso per diventare prefetto e fu respinta, ma non si fermò, e vinse. Qualcuno ricorda di aver mai sentito parlare di Rosanna Oliva? Eppure noi le dobbiamo un atto di giustizia e un'apertura di libertà per tutte noi donne. Non solo in quelle carriere. Il valore concreto e simbolico di quell'atto è enorme: una donna che ha saputo dire 'perché io no?'. Bisogna ricordarselo oggi. Perché non è ancora vero che tutte le carriere sono realmente aperte alle donne. L'azienda e i modelli di management, nati quando vi era una rigida divisione sociale del lavoro, sono stati costruiti dagli uomini a loro misura. E questa cultura sopravvive per molti aspetti, creando un contesto che spesso penalizza ingiustamente le donne.Eppure, nonostante questo, la presenza delle donne anche nei ruoli manageriali ha già portato cambiamenti importanti.

Dunque andando oltre l'aspetto quantitativo della presenza delle donne, in che senso allora il lavoro non è più solo degli uomini?

Come scelta e come diversa concezione che viene dalle donne. Innanzitutto le donne amano il loro lavoro, perché lo vedono in una prospettiva di autorealizzazione. Ancora oggi le aspettative della società non chiedono alla donna l'affermazione nel lavoro, cosa invece imprescindibile per un uomo, perciò la decisione di cercare un percorso professionale di alto profilo, per le donne nasce da una forte motivazione personale. Si potrebbe dire che mentre un uomo deve, una donna sceglie di fare carriera. C'è però un altro aspetto nuovo. Se oggi la realizzazione nel lavoro è imprescindibile nella vita di molte donne, non lo è a scapito del resto della vita. E' inserita in un progetto di vita intero, a cui non si vuole, e si ritiene possibile, non rinunciare. Ma la cosa più importante è che le donne cercano un personale modo di realizzarsi nel lavoro senza appiattirsi su modelli dominanti, che sono modelli maschili, e mettono in atto tentativi di rottura delle regole aziendali in cui non si ritrovano. Donne senza guscio, dunque, è stato il titolo del mio libro soprattutto per questo. Perché le donne entrano in azienda senza la protezione di un'appartenenza consolidata a questo mondo, eppure accettano il rischio implicito nell'abbandonare gusci a loro inadatti, per trovare anche nel lavoro una vita a loro misura. Le donne hanno fatto proprio il lavoro nel senso che affermano una loro diversa visione su questo terreno. E' una manifestazione potente della propria soggettività.

Nella cacciata dal giardino dell'eden Dio diede all'uomo il lavoro come maledizione. Ma la donna lo preso per sé come scelta.E lo sta plasmando su se stessa. Questo non impedisce che molte donne si approprino del lavoro proprio seguendo i modelli maschili

Bisogna dire una cosa ovvia, ma che è bene esplicitare. Non tutte le donne sono uguali, come non tutti gli uomini sono uguali e non tutte le aziende sono uguali. Quando qui parliamo di atteggiamenti femminili o maschili, o di cultura aziendale, facciamo riferimento a modi di essere che caratterizzano prevalentemente le donne o gli uomini, e la cultura aziendale.Sappiamo benissimo che tra le donne troviamo anche quelle che adottano stili manageriali maschili. D'altra parte oggi la cultura delle aziende e dei suoi vertici è maschile, dunque è più facile che possano accedere a posizioni di dirigenti donne che più rientrano nei canoni di riferimento. Ma quello che importa è raccogliere il nuovo, il buono che viene dalle donne, da donne consapevoli della loro differenza e del suo valore. Tra contraddizioni, incoerenze e limiti. Interessa la strada che si apre, la potenzialità .

In che cosa oggi si si manifesta, com'è questo modo diverso di essere manager che viene dalle donne?

Diciamo anche che non si tratta di proporre un modello femminile, alternativo a quello maschile, definito però in modo altrettanto normativo. Ci sono certo attitudini più presenti tra le donne. Per esempio, la capacità di relazione, la competenza emotiva, saper lavorare in team, l'attenzione alle persone... Che sono anche cose vere e di valore. Ma la differenza femminile e il suo valore non si può ricondurre a un elenco di skill specificate (e limitate), perché così si tende a confinarle in certi ruoli, a fondare una nuova divisione sessuale del lavoro. La differenza femminile, per me, si manifesta soprattutto in un atteggiamento complessivo, che è la prevalenza della persona sul ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base alla propria soggettività, alla propria visione, e da lì si confrontano con norme e modelli. Si rapportano al lavoro come persone intere, e rifiutano la scissione tra lavoro e il resto della vita. E' a partire da questo che le donne formulano proposte di cambiamento.

Su quali aspetti in particolare si concretizzano queste proposte?

L'aspetto forse più affrontato è quello dell'organizzazione del lavoro, anche perché al suo interno è compreso il modo di rispondere alle esigenze rispetto alla maternità. Che nelle aziende continua ad essere considerato non un problema, ma il problema. Pur essendo positivamente gestibile. Come vediamo molto spesso tra le donne imprenditrici, che innovano soprattutto nelle politiche del personale: perché hanno una conoscenza concreta di come è la vita reale. E sanno che se le persone vivono meglio lavorano anche meglio. E le donne manager convergono su una forte critica e riformulazione dei modelli organizzativi, creati storicamente dagli uomini a loro misura, che mantengono rigidità e ritualità oggi insensate: soprattutto la richiesta di una presenza fisica in ufficio illimitata, a prescindere dalle reali necessità: le carriere presenzialiste, dove contano lunghe presenze in ufficio, più che quello che si produce realmente in quelle ore.Le donne contrappongono la richiesta di un sistema premiante fondato su lavorare per obiettivi, e valutare in base al loro raggiungimento. Cosa che permette di gestire in modo flessibile la presenza in ufficio.Proposte ragionevoli e razionali, anche a vantaggio dell'azienda: le donne non chiedono privilegi o lavorare di meno, ma di essere messe in condizione di lavorare meglio.

Il contributo positivo che può venire da queste proposte è dimostrato anche dal fatto che alcune aziende innovative su questo terreno hanno cominciato ad adottarle. Eppure nella maggior parte dei casi questo orientamento trova forti resistenze. Perché?

Se pensiamo che queste proposte siano sostanzialmente soluzioni pratiche, sbagliamo. Hanno una portata molto più ampia e profonda, perché toccano il modo in cui le aziende funzionano. Guardiamo ancora l'esempio che ho fatto. L'organizzazione del lavoro non è solo uno strumento tecnico per fare funzionare l'azienda. Serve in buona parte al vertice aziendale per mantenere il suo potere, attraverso il modello di pianificazione e controllo. Modello funzionale ad attuare quelle regole ritenute le uniche possibili. Si può dire che è un modello tipicamente maschile, che definisce il mondo aziendale attraverso un'astrazione dove tutto è stato messo in un posto definito, e a quella ci si attiene, tutto ciò che non è contemplato non si può fare. Perché così si pensa di controllare tutto. Sono questi meccanismi che le donne rifiutano, e con le loro proposte improntate alla concretezza svelano il funzionamento del potere. Perché il potere in azienda è detenuto da uomini, e si esprime con codici, manifestazioni simboliche, finalità e modalità d'azione maschili. Dunque il volere delle donne si scontra con il potere degli uomini. Perché nei luoghi dove si decidono le politiche aziendali, le donne non ci sono. Questi luoghi assomigliano ancora molto alle scene dell'opera di Edward Bond, nelle forme e nei contenuti.

Ma allora la parola potere può entrare nel vocabolario delle donne?

Ma di cosa parliamo quando parliamo di potere? Quando ne parliamo con una connotazione negativa, quella che ci respinge, noi parliamo del potere maschile che oggi vediamo in azienda. Che è un potere di dominio, di controllo, quindi è legato alla conservazione, alla difesa dell'esistente definito. Ed è anche usato dagli uomini al vertice per la propria promozione personale, prima ancora che per fare gli interessi dell'azienda. Le donne sono più interessate al potere di fare, anche se con questo orientamento al fare spesso in azienda finiscono per lavorare molto e poter decidere poco. Ma c'è anche un'idea che va oltre, un'idea di 'potere' come possibilità di agire, di far succedere le cose. In questo io vedo un potere costruttivo, generativo, che cambia e che trasforma. Questa visione che viene dalle donne, più che una cultura di potere, esprime una cultura di governo, e questa mi sembra la parola più adatta. Perché indica un modo di guidare e prendersi cura dell'azienda e delle persone che vi lavorano, non di dominarle. Non con il comando e l'autorità, ma con l'autorevolezza,Il governo, la guida, la cura, sembrano tre parole prese dal vocabolario e dall'esperienza delle donne. Eppure sono tre parole che, ovviamente dette in inglese, ricorrono nel vocabolario di management : governance, leadership, take care. Ma come tali sono piuttosto imbalsamate e svuotate del senso originale. Se proviamo a lasciarle nella nostra lingua, vicine al vocabolario delle donne, vediamo che sono tre allontanamenti concreti dal modo astratto di intendere il potere nelle aziende, tre assunzioni di responsabilità. In questo ci sono potenzialità di cambiamento, anche per le aziende. Il mondo è cambiato: uno stile manageriale, un'azienda che si basa su presupposti di controllo e potere non e' piu' efficace in questo contesto. Deve introdurre nuove idee e modi di lavorare.E queste possono essere portate dalle donne: un potenziale non espresso, anche perché gli interessi di parte, in questo caso la parte degli uomini che stanno ai vertici, prevalgono anche sugli interessi dell'economia.

Verrebbe da dire che le aziende vanno ri-governate. E questo però per le donne vuol dire alzare la loro asticella, esporsi, mettersi a rischio.

Penso che molte abbiano maturato questa consapevolezza. Ma qui occorre ragionare su una nostra difficoltà.Si verifica infatti che, rispetto al potere aziendale, molte donne manifestino una incapacità di rapportarsi, una estraneità che porta a chiamarsene fuori. In questo gioca la nostra inesperienza storica su questo terreno, il fatto che le organizzazioni funzionano in modo non trasparente, e -però- anche perché hanno, come abbiamo visto, una diversa concezione del potere. Qui c'è una potenzialità. Quando le donne dicono che non sanno gestire il potere, che non sono interessate, forse dicono che non lo vogliono così com'è, che non accettano modalità e obiettivi in cui non si ritrovano. Forse esprimono in concreto che questo non è il miglior sistema di potere. Si pone dunque il problema di non lasciare che chi ha il potere continui a riprodurre l'attuale visione dell'azienda e delle sue regole. Di come aprire più spazi alla nostra visione che oggi non trova posto nei contesti aziendali.

Cosa possiamo pensare allora di strumenti come le quote rosa?

Certamente tutto può aiutare. Ma occorre anche qualcosa di più e di diverso. Diciamo chiaramente che non si tratta di porsi l'obiettivo di occupare ruoli di potere al posto degli uomini, comunque. Non si tratta di prenderci una quota più ampia della gestione aziendale lasciando intatto il quadro di riferimento, gli obiettivi e le modalità di funzionamento. Se più donne occupano posti di potere, senza cambiarne la concezione e le finalità, e anche dimenticando di essere donne, senza una relazione reale e simbolica con le altre donne, non cambia niente. C'è invece una grande possibilità di cambiamento, per le donne e per tutti, se si porta questa diversa idea del governo delle aziende nei ruoli dove si decidono le politiche aziendali, se questi ruoli si incarnano in un corpo e in una testa consapevole di donna. Per me questo definisce la strada che abbiamo davanti ora: passare da un difficile rapporto con questo potere ad assumerci la responsabilità di fare la nostra parte nel governo delle aziende, a tutti i livelli.

Cosa ci aspetta nell'affrontare questo passaggio?

Tornando alla domanda che hai fatto all'inizio -il lavoro è solo degli uomini?- possiamo dire no, il lavoro non è solo degli uomini. Ma il potere sì. E allora a quali leadership innovative possono guardare oggi le donne per avere opportunità di cambiamento? Nessuna. Le donne possono contare solo su se stesse. Sappiamo bene cosa ci aspetta, le difficoltà, i tempi, le molte questioni da capire, le penne che lasceremo sul terreno. Non siamo idealiste, e non pensiamo di di essere onnipotenti. E' chiaro che non si tratta di una battaglia che prima o poi finisce, o di fare una rivoluzione. Si tratterà di imparare a vivere dentro a questo conflitto, negoziando, spostando continuamente la situazione, agendo qui ed ora senza deleghe. Noi oggi non sappiamo bene come fare, ma il come possiamo trovarlo, possiamo trovarlo insieme Noi, il gruppetto di donnesenzaguscio, lavoriamo su questo. E pensiamo che tutto si può imparare: si può mparare a governare le aziende in un altro modo.

Possiamo chiudere portandoci via questa prospettiva di assunzione responsabilità. Perché la responsabilità è la caratteristica delle persone adulte e libere. E' di questo che abbiamo bisogno e desiderio.

Le DONNE: UN DIVERSO GOVERNO DELLE AZIENDE. Una conferenza di Luisa Pogliana, con Maria Cristina Koch al Piccolo Teatro di Milano

2011-02-05T17:26:00.018+01:00

(cliccare sull'immagine per ampliarla)

La Casa di Vetro
con
PICCOLO TEATRO - TEATRO D'EUROPA

in occasione dello spettacolo "La compagnia degli uomini"
di Edward Bond
presentano

un incontro con Luisa Pogliana,
condotto con Maria Cristina Koch

sul tema

LE DONNE: UN DIVERSO GOVERNO DELLE AZIENDE

Giovedì 10 febbraio 2011, ore 18.30
Piccolo Teatro Grassi, via Rovello 2, Milano

LE DONNE: UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE - Intervento introduttivo di Luisa Pogliana all'incontro di Milano

2011-02-02T18:43:00.005+01:00

(Milano, 3 febbraio, 18.30, Casa di Vetro, via Sanfelice 3)

Dico rapidamente da dove arriva e cosa vuole essere questo incontro. Essere donna e manager è stata la mia vita di lavoro. Via via che vivevo questa esperienza sentivo il bisogno di ragionare su questa realtà. Così ho coinvolto in un percorso di riflessione altre donne manager, e questo è poi diventato il libro Donne senza guscio. Libro che ha suscitato molti incontri di discussione nell'ultimo anno e mezzo. Ad un certo punto mi sono resa conto che c'era un forte bisogno di andare avanti soprattutto a proposito del rapporto con il potere in azienda. Un punto che risultava particolarmente problematico. Su questo si è sviluppato uno scambio intenso con alcune donne, che ci ha portate a costituire questa piccola associazione, come strumento per continuare a ragionare e mettere in circolo pensieri e pratiche sulla specificità del nostro lavoro. Abbiamo cominciato proprio dal rapporto con il potere in azienda, attraverso colloqui con donne manager, che con il potere si confrontano ogni giorno. E vogliamo proporre questo tema di discussione anche ad altre donne interessate, con incontri come questo.

Comincio dunque a proporre alcuni punti di partenza. La presenza delle donne in azienda nelle posizioni dirigenziali, ha portato una forte novità, anche rispetto a non molti anni fa. Ed è che le donne cercano un personale modo di esprimere il loro ruolo senza appiattirsi sui modelli maschili dominanti, in cui non si ritrovano. Le donne si rapportano al lavoro prima in base alla propria soggettività, alla propria visione, ed è a partire da lì che si confrontano con norme e modelli. Emerge così una differente visione del lavoro, del modo di essere manager e dell'azienda stessa. Mi limito qui a dire che la differenza delle donne si manifesta sostanzialmente in un atteggiamento complessivo, che è la prevalenza della persona sul ruolo, e il rifiuto della scissione tra lavoro e il resto della vita. E' a partire da questo che le donne mettono in atto tentativi di cambiare le regole aziendali, e avanzano proposte di cambiamento. Proposte per permettere di lavorare meglio, tenendo conto della vita delle persone e traendone vantaggi anche per l'azienda. Bisogna allora chiedersi perché, nonostante la ragionevolezza e razionalità di questi cambiamenti, rimane molto difficile realizzarli. La mia risposta è che qui entra in gioco la questione del potere in azienda, e di chi lo detiene. Possiamo vedere questa affermazione con un esempio importante: l'organizzazione del lavoro. Tra le donne vi è una forte convergenza critica rispetto ai modelli organizzativi, creati storicamente dagli uomini a loro misura, con rigidità e ritualità oggi insensate. Soprattutto la richiesta di una presenza fisica in ufficio illimitata, a prescindere dalle reali necessità. A questo le donne contrappongono un sistema premiante fondato sul lavorare e valutare per obiettivi. Criteri, dunque, che non comportano aggravi per le aziende. Eppure le resistenze da parte dei vertici aziendali sono nette. La ragione sta nel fatto che i vertici aziendali, chi ha il potere in azienda, sono oggi quasi esclusivamente uomini. Che decidono modelli organizzativi funzionali alla loro concezione, funzionali all'attuazione e al controllo di quelle regole che loro considerano le uniche possibili. Allora se pensiamo che le proposte delle donne siano solo ragionevoli soluzioni pratiche, sbagliamo. L'organizzazione del lavoro non è solo uno strumento tecnico per fare funzionare l'azienda, ma serve in buona parte al vertice aziendale per mantenere il suo potere, attraverso un modello fondato su pianificazione e controllo. Questo è il modello dominante nelle aziende, ed è infatti un modello tipicamente maschile: perché definisce il mondo aziendale attraverso un'astrazione, dove tutto è stato messo in un posto definito, e ciò che non è contemplato non si può fare (come, per esempio, la gestione flessibile dei tempi di lavoro proposta dalle donne). Attenendosi a questa astrazione si pensa di poter controllare tutto, e si arriva piuttosto a non vedere più la realtà che si ha sotto gli occhi. Sono questi meccanismi che le donne rifiutano, e con le loro proposte improntate alla concretezza svelano e vanno a toccare il modo in cui le aziende agiscono.Un modo che continua a riprodursi, perché nei luoghi dove si decidono le politiche aziendali, le donne non ci sono. Dunque il volere delle donne si scontra con il potere degli uomini. Così molte hanno maturato questa consapevolezza: che occorre porci il problema di come aprire più spazi alla nostra visione, che oggi non trova posto nei contesti aziendali. Che occorre non lasciare che chi ha il potere continui a riprodurre l'attuale visione dell'azienda e delle sue regole.

Questo ci porta alla questione problematica, perché mentre le donne sui propri obiettivi e visioni ci sono idee molto chiare, nel rapporto con il potere manifestano una forte difficoltà. Rispetto al potere aziendale, molte donne vivono una incapacità di rapportarsi, una estraneità che porta a chiamarsene fuori. In questa estraneità gioca la nostra inesperienza storica su questo terreno, il fatto che le aziende funzionano in maniera non trasparente, ma anche una diversa concezione del potere. Forse qui troviamo una potenzialità. Quando le donne dicono che non sanno gestire il potere, o che non sono interessate, forse dicono qualcosa in più: che non lo vogliono così com'è, che non accettano modalità e obiettivi in cui non si ritrovano. Forse esprimono in concreto che questo non è il miglior sistema di potere. Com'è il potere che vediamo messo in atto nelle aziende?

Il potere oggi è sostanzialmente detenuto da uomini, e dunque si esprime con codici, manifestazioni simboliche, finalità e modalità d'azione maschili. E' un potere di dominio e di controllo, quindi è legato alla conservazione, alla difesa dell'esistente. Compresa la difesa del proprio potere: gli uomini usano il potere come strumento di promozione personale, prima che per perseguire interessi aziendali. Gli interessi di parte, in questo caso la parte degli uomini, prevalgono anche sugli interessi dell'azienda e dell'economia, non solo sugli interessi delle donne. Le donne, in prevalenza, sono interessate al potere di fare, sono più orientate a curare gli interessi aziendali rispetto ai propri (intendendo l'azienda come l'insieme di chi la costituisce). E' già una importante differenza, ma con questo orientamento al fare spesso le donne finiscono per lavorare molto e poter decidere poco. Emerge però ora tra le donne un'idea che va oltre questo limite, un'idea di 'potere' come possibilità, possibilità di agire, di far succedere le cose. In questo io vedo un potere costruttivo, generativo, che cambia e che trasforma.

Questa visione, più che una cultura di potere, esprime una cultura di governo. Questa mi sembra la parola più adatta. Perché indica un'idea di guidare e prendersi cura dell'azienda -e delle persone che vi lavorano-, non di dominarle . Di dirigere non con il comando e l'autorità, ma con l'autorevolezza. Il governo, la guida, la cura, sembrano tre parole prese dall'esperienza delle donne. Eppure sono tre parole che, ovviamente dette in inglese, ricorrono nel vocabolario di management: governance, leadership, take care. Ma come tali sono piuttosto imbalsamate e svuotate del senso originale. Se proviamo a lasciarle nella nostra lingua, vicine al vocabolario delle donne, vediamo che sono tre allontanamenti concreti dal modo astratto di intendere il potere nelle aziende, tre assunzioni di responsabilità. Diciamo chiaramente che non si tratta di porsi l'obiettivo di occupare ruoli di potere al posto degli uomini, comunque. Non si tratta di prenderci una quota più ampia nella gestione aziendale lasciando intatto il quadro di riferimento, gli obiettivi e le modalità di funzionamento. Se più donne occupano posti di potere, senza cambiarne la concezione e le finalità, e anche dimenticando di essere donne, senza una relazione reale e simbolica con le altre donne, non cambia niente. C'è invece una grande possibilità di cambiamento, per le donne e per tutti, se si porta questa diversa idea del governo delle aziende là dove si decidono le politiche aziendali, se i ruoli decisionali si incarnano in un corpo e in una testa consapevole di donna.

Per me questo è il passaggio che abbiamo davanti ora: passare da un difficile rapporto con questo potere ad assumerci la responsabilità di fare la nostra parte nel governo delle aziende, a tutti i livelli. Ecco, sappiamo bene cosa ci aspetta, le difficoltà, i tempi, le questioni da capire. E non sappiamo invece bene come fare. Il come fare dobbiamo trovarlo, e dobbiamo trovarlo insieme, perché possiamo contare solo su noi stesse. Ma dobbiamo alzare la nostra asticella. Posso dirlo con le parole di un'altra donna, Alessandra Rizzi: dobbiamo diventare regine, non principesse.

Le donne al governo delle aziende. Un contributo di Pina Grimaldi

2011-02-02T14:39:00.004+01:00

Pina Grimaldi, non potendo essere presente all'incontro sul tema Le donne: un altromodo di governare le aziende (Milano, giovedì 3 febbbraio, ore 18.30, via Sanfelice 3), ha mandato un suo contributo alla discussione.

Le donne al governo delle aziende

Il titolo del mio intervento richiama il potere, rovescia l’immaginario del potere, mettendo semplicemente le donne al governo delle aziende. Il ragionamento che vorrei seguire, al contrario non è così semplice, nel senso che non basta banalmente sostituire gli uomini alle donne per ottenere un diverso modo di governare le aziende. Vorrei quindi sfatare questo modo semplicistico di pensare che donne e uomini siamo uguali, stesse opportunità e che oggi questa questione è superata e così via di seguito. Spesso gli interlocutori si stupiscono: dov’è il problema? Appunto… c’è un problema e molto ampio.

Malgrado le donne siano presenti in politica, nelle istituzioni e dappertutto, sappiamo come la loro presenza non sia scontata. L’essere donna in qualsiasi contesto aziendale pone un problema, perché introduce con la sua sola presenza una dissonanza nei rapporti storici e di potere tra le persone, le donne non seguono le regole del potere consolidato e dell’esperienza di potere non codificata, non scritta. Le donne seguono altre logiche sconosciute ai più e soprattutto non riconosciute nel loro valore neanche dalle donne stesse. Mi piace riportare la frase di un’altra donna che con molta semplicità chiarisce uno dei tanti termini della differenza tra uomini e donne nella relazione con il potere in azienda: Per l’uomo l’affermazione di sé rimane una conquista per determinare il proprio ruolo sociale. Per una donna non è un obiettivo sul quale si determinano i rapporti con gli altri ma con se stesse. Credo come donna che questo sia il punto nodale che spiega e contestualizza il mio rapporto con il potere: sia il potere esercitato, che quello 'subito': le mie logiche, i miei valori, le modalità con le quali esercito il mio potere e le modalità con le quali mi consento di subirlo, sono diverse da quelle di un mio collega uomo. Su quelle che sono nello specifico i termini della differenza e le modalità con le quali si esprime questa differenza, sarebbe impensabile definirle ed esprimerle in questo spazio. Noi dell’Associazione Donnesenzaguscio abbiamo dedicato tanto del nostro tempo a riflettere a confrontarci tra noi. Pertanto su questo rimando ad altri contesti. Il punto nodale dicevo è la differenza che contraddistingue il mio rapporto con il potere con quello esercitato da un uomo.Le donne si inseriscono nelle gerarchie aziendali con un vizio di forma: il proprio genere. Un Capo uomo è riconosciuto come tale fino a prova contraria. Una donna Capo è non riconosciuta come tale, fino a prova contraria. Possiamo intessere tutti i ragionamenti storici, antropologici che ci pare, ma la verità è questa. Questo vizio di forma conduce di per sé ad una varietà di problemi. Intanto, non siamo prese sul serio, la fatica che facciamo tutte quante ogni giorno è quella di farci prendere sul serio, di affrontare i contesti aziendali con la forza e la determinazione, perché dobbiamo recuperare il nostro gap di genere. Questa è una certezza. Le donne sanno di cosa parlo; le modalità, le situazioni che giornalmente una donna in una posizione di potere deve gestire sono anche dettate dalla difficoltà di farsi accettare dal proprio interlocutore quale soggetto credibile. Proprio così: soggetto credibile.

Questa difficoltà conduce in sintesi ad un’ulteriore considerazione: siamo consapevoli noi donne di essere dei soggetti credibili? La risposta a questa domanda non è assolutamente scontata. Intorno a me vedo tante donne che, malgrado le posizioni di potere ricoperte, abdicano al loro ruolo e lo delegano. Questa è una verità che dobbiamo rendere manifesta. Le scusanti sono tante: i ruoli di potere sono maschili, la cultura di potere è maschile, sono quasi nulli i modelli di riferimento di donne autorevoli….. Insomma non ci sono ad oggi riferimenti certi su cos’è e come si esprime il potere al femminile. La verità è che il potere alle donne non piace, non lo sentono proprio, e quindi non si prendono sul serio nei ruoli di potere. Questo quadro assume i contorni del classico circolo vizioso, dal quale non si esce, perché l’effetto ne è anche la causa. Arrivo al cuore della questione: le donne nel governo delle aziende. Credo che sia arrivato il momento per noi tutte, all’interno di qualsiasi ruolo ricoperto di potere o non, assumersi la responsabilità del proprio potere, entrare nel campo della consapevolezza di ciò che si è all’interno della propria organizzazione. Ecco perché il problema non è banalmente la sostituzione delle figure di potere femminili a quelle maschili che produce cambiamento, bastasse questo, molte aziende sarebbero a posto. Al contrario, è necessario creare una cultura del potere al femminile che sia radicata nella consapevolezza del proprio ruolo. Mi spiace dire che purtroppo non ci sono modelli, i modelli sono dati dalla nostra fatica quotidiana e dei piccoli successi che tutti i giorni sperimentiamo nelle nostre organizzazioni. I modelli dobbiamo costruirceli noi, giorno dopo giorno dalla nostra esperienza e dal confronto con le altre donne, con le quali possiamo condividere pensieri ed esperienze.

Sicuramente è necessario tracciare un percorso. L’esperienza di donne senza guscio personalmente mi ha aiutata a darmi un metodo e una misura. Il confronto con altre donne, con le proprie esperienze e le proprie insicurezze, poterle mettere nella prospettiva di esperienze condivise, mi ha dato la possibilità di capire che non si tratta di problemi personali, ma di problemi culturali e di genere.

Quindi dicevo il percorso: definire il contesto nel quale agiamo è importante, dare valore a ciò che viviamo è importante. Altrettanto importante è discutere, condividere le esperienze. Solo insieme ad altre donne possiamo costruire le relazioni che ci consentono di vivere le nostre esperienze qualificanti, per la costruzione comune di una 'autorevolezza diffusa'. Fino a quando noi stesse non ci poniamo in condizione di essere 'autorevoli' fino a prova contraria, sarà difficile che ci venga riconosciuta una 'autorevolezza diffusa' e direi di genere. Concedersi l’autorevolezza significa superare la paura, la paura di mettersi in gioco in un’arena maschile. Lo so che questo spaventa, ma non ci sono scorciatoie, la nostra autorevolezza passa attraverso le forche caudine del riconoscimento della nostra cultura, del nostro modo diverso di essere, di esercitare il potere e di subirlo. Non sto parlando di cose semplici, poiché si tratta di non mimetizzarsi all’interno di un modello maschile, di non assumere comportamenti che non ci appartengono, nasconderci dietro modalità maschili per vergogna di mostraci per ciò che siamo: appunto, donne. Essere donne e comportarsi come tale è un disvalore, quindi molte donne evitano di essere se stesse, sposando modelli e stili di relazione 'vincenti'.

Per fare tutto questo serve una forte dose di consapevolezza, di ciò che si muove dentro e fuori di noi, di ciò che ci aspetta e di ciò che si perde. In particolare si perde la 'sicurezza', il caldo guscio dove ci si può rintanare. Con la scusa che non siamo capite, perché viviamo in un mondo maschile, pensato ed organizzato per gli uomini. Oppure la sicurezza di adottare modelli tradizionalmente maschili. Appunto perdiamo il guscio, ed in quanto donne senza guscio ci troviamo scoperte a mani nude in territorio sconosciuto. C’è in fondo bisogno di essere assertive, di andare oltre i dubbi che ci attanagliano, come se non fossimo in grado di valutare il livello di rischio. E’ necessario accettare il rischio, insito in qualsiasi decisione. Ci sono donne di valore che per prime loro stesse non credono in sé stesse, nella loro capacità . Ci si perde proprio nel momento in cui si può raccogliere. In questo però vedo una svagatezza: non ci si ferma a capire. Questa incapacità di essere, di raccogliere, di essere autorevoli non mi sembra venga percepita come una perdita. Sicuramente c’è una certa vergogna, pudore nell’affrontare questi argomenti, forse è questo pudore che indica che il malessere è grande. Sono convinta che oggi in azienda la consapevolezza non sarà ancora sufficiente. Come tutte le battaglie chi sta in prima fila è destinato a soccombere, ma chi verrà dopo potrà avere più possibilità. Ciò sarà vero nella misura in cui non si abbandona oggi la prima fila. Vorrei chiudere con l’immagine di una donna senza velo, consapevole, al timone di una nave che è appunto l’azienda, con tutti i rischi e le sfide e le scommesse che questo porta con sé, e con la consapevolezza dei propri limiti, delle proprie paure che ne fanno appunto un capitano autorevole, perché cosciente che non si può guidare una nave senza le competenze di tutti, anche se alla fine il capitano è solo, quando deve assumersi la responsabilità di tutti.

Pina Grimaldi

LE DONNE: UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE - Incontro a Milano

2011-01-13T18:30:00.006+01:00

Mi fa piacere invitarvi all'incontro presentato qui di seguito. Vorremmo, io e le altre donne che lo hanno pensato, che fosse un momento vero di discussione, di costruzione comune di conoscenza e consapevolezza. Un incontro tra donne, perché ci pare necessario partire dalle nostre visioni, esperienze, pensieri a proposito del governo delle aziende. Un incontro dove ogni contributo sia importante, dove pensieri diversi siano visti non come separazione ma come arricchimento di prospettive. Un primo momento di un percorso che potrebbe continuare se troveremo utile e interessante approfondire insieme. Per poi mettere in circolo quanto emergerà.

Luisa Pogliana

L'associazione DONNESENZAGUSCIO

in collaborazione con LA CASA DI VETRO

centro culturale dedicato alle donne e alle professioni

propone a tutte le donne interessate un incontro sul tema

LE DONNE: UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE

3 febbraio 2011, ore 18.30, via Sanfelice 3, Milano.

La presenza delle donne nel mondo del lavoro, anche nelle posizioni dirigenziali, ha cambiato sostanzialmente la realtà della vita aziendale, dove le donne hanno portato una differente visione del lavoro, del modo di essere manager, dell'azienda stessa e del modo di governarla. Tuttavia resta una difficoltà che ostacola i cambiamenti necessari indicati dalle donne: rispetto alle strutture di potere, così come oggi si manifestano nelle aziende, molte donne vivono una estraneità che porta a chiamarsene fuori. E' certamente un punto di forza non accettare modalità, concezioni e obiettivi che non ci corrispondono, ma allo stesso tempo molte di noi si pongono il problema di non lasciare che chi ha il potere -gli uomini- continuino a riprodurre l'attuale visione dell'azienda e delle sue regole. Rispetto alle donne e rispetto a tutti. Si tratta allora di ragionare sulle pratiche possibili per affermare la diversa concezione del governo delle aziende che viene dalle donne, e che oggi non trova posto nei contesti aziendali. Vogliamo dunque sviluppare una riflessione su questi temi, tra donne che ne vivono l'importanza nella propria realtà di lavoro.

L'incontro sarà aperto da due di noi che, con altre, hanno cominciato a discuterne: Luisa Pogliana, associazione Donnesenzaguscio Alessandra Rizzi, Direttore Risorse Umane di una multinazionale

Al termine decideremo se e come continuare insieme questa riflessione con altri incontri

Un commento al saggio di Lea Melandri sulla 'femminilizzazione dl lavoro', nel libro "L'emancipazione malata"

2010-12-29T18:42:00.005+01:00

Qualche mese fa presentai il mio libro Donne senza guscio alla casa della Cultura di Milano, e Lea Melandri venne a parlarne. Ora ha chiesto a me di commentare, nello stesso posto, il libro collettivo a cui lei ha contribuito, L'emancipazione malata. Due libri di donne che parlano di donne e lavoro. C'è un senso in tutto questo.Ed è che il lavoro è ormai una dimensione imprescindibile nella vita di molte donne, e per questo può costituire il nuovo punto di incontro delle donne. Ma al tempo stesso il lavoro ci segmenta, perché le diverse collocazioni comportano problematiche, analisi e risposte differenziate. Lavorare sullo specifico del proprio lavoro non significa separarsi ma affinare e ampliare gli strumenti.Prendo dalla prefazione del libro: “La grande differenza di lavori, dal precariato a quello manageriale- fa oscillare le analisi e gli atteggiamenti dal rifiuto del lavoro alla ricerca della 'costruzione di sé' anche nel lavoro”. Io parlo dunque dall'ottica della mia esperienza, le donne in posizioni direttive in azienda.

In questo libro sono stati posti alcuni nodi importanti, anche se poi io ne ho una visione diversa. Mi interessa soprattutto soprattutto il saggio di Lea sulla femminilizzazione del lavoro, e mi interessa parlare di questo: che cosa di diverso portano le donne in azienda? come si manifesta la loro differenza? Ci sono aspetti di cui si parla molto, come la competenza emotiva, l'attenzione alle persone, la capacità di relazioni: le donne effettivamente hanno queste attitudini molto più degli uomini. Ma la differenza femminile e il suo valore in azienda non si può ricondurre a un elenco di skill specificate (e limitate), come tenta di fare la cultura dominante in azienda. Perché così si tende a confinarle in certi ruoli, a fondare una nuova divisione sessuale del lavoro. Dice Lea: “L'occupazione di spazi pubblici da parte del femminile è avvenuta con la riproposizione di stereotipi propri della dominazione maschile, un femminile costruito dall'uomo – non esclusa la tentazione di dare un segno positivo". Certo, occorre guardarsi da un 'accoglimento' della diversità limitato solo agli aspetti e ai modi che possono essere integrati negli schemi -aziendali e culturali- già dati.Ma altrettanto dobbiamo guardarci dal non vedere il valore e le potenzialità di cambiamento delle differenze che le donne portano in azienda e nel management.La differenza femminile, per me, si manifesta soprattutto in un atteggiamento complessivo, che è la prevalenza della persona sul ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base alla propria specificità, alla propria soggettività, alla propria visione, ed è a partire da lì che si confrontano con norme e modelli definiti. Si rapportano al lavoro come persone intere, senza scissione tra ruolo e persona.

Così esprimono uno stile attento alle persone, che fa leva su motivazione, coinvolgimento, valorizzazione. Un modo di esercitare il proprio ruolo non come potere di comando e controllo, ma come un modo di governare, attraverso la guida e la cura. Qualunque ne sia l'origine, che mi importa poco, oggi è un atteggiamento che nel management caratterizza le donne, e da cui derivano molte potenzialità di cambiamento delle norme oggi dominanti. Facciamo un esempio. Le donne esprimono una forte critica dei modelli organizzativi attuali, soprattutto per quanto riguarda la rigida gestione del tempo. Lo fanno partendo dalla propria esperienza, dove realizzarsi nel lavoro non significa rinunciare a tutto il resto della vita. Così riformulano i modelli organizzativi, mostrando che è possibile una gestione flessibile che tenga conto delle esigenze reali dell'azienda, ma anche di quelle della persona.L'organizzazione del lavoro, oggi, è invece definita secondo una visione maschile: come un modello astratto del funzionamento dell'azienda, finalizzato al controllo, per cui non sono concepibili eccezioni e diversità. E' così difficile da cambiare perché non è un semplice fatto organizzativo, ma una manifestazione del potere maschile. Il potere in azienda è detenuto da uomini, e si esprime con codici, manifestazioni simboliche, finalità e modalità d'azione maschili. Che sono spesso l'opposto di ciò che vediamo venire dalle donne. Per questo anche a fronte di esigenze economiche, la reazione dei vertici aziendali non è la valorizzazione delle differenze, ma la normalizzazione. Ovvero accettare solo alcuni aspetti della diversità femminile come un'aggiunta utile ma innocua rispetto ai modelli dominanti. Gli interessi di parte, la parte degli uomini, prevalgono anche sugli interessi dell'economia. Lea aggiunge: “Se oggi il sistema ha tanto bisogno del valore D, perché tanta resistenza alle carriere femminili? C'è dentro l'economia capitalista un residuo patriarcale che ne frena lo sviluppo. I dirigenti che hanno il potere di decidere sono uomini, che non hanno alcun interesse a lasciarsi crescere al fianco una potenza femminile più libera e forte di quella conosciuta nel privato”. Allora io dico: se non hanno interesse a lasciarsi crescere al fianco una potenza femminile libera e forte, abbiamo interesse noi a farlo. Non si tratta certo di porsi 'semplicemente' l'obiettivo di entrare nei luoghi del potere. Che più donne prendano posti di potere, senza cambiarne la concezione e le finalità, dimenticando di essere donne, senza una relazione reale e simbolica con le altre donne, non cambia niente. Ma si tratta invece di vedere la possibilità di cambiamento, per le donne e per tutti, se si portano queste diverse concezioni del governo dell'azienda, della guida e della cura delle persone nei ruoli dove le politiche aziendali vengono decise, se questi ruoli si incarnano in un corpo e in una testa consapevole di donna. Cito ancora Lea: “L'ingresso di donne nei ruoli manageriale accende la speranza di poter ridefinire con un segno proprio poteri e regole organizzative della produzione”. Ecco, io ritengo che oggi questo sia un punto molto importante nelle discussioni che stiamo facendo sul nostro rapporto con il lavoro. Per me queste parole sono vere, sono una reale potenzialità, e non un'illusione.

L’emancipazione malata. Sguardi femministi sul lavoro che cambia. Edizioni Libera Università delle Donne, Milano, 2010

Caltanissetta: Un intervento sui temi di 'Donne senza guscio' al Convegno FIDAPA, Camera di Commercio, Confindustria

2010-12-08T12:58:00.007+01:00

Lunedì 13 dicembre, dalle 9.30 per tutta la giornata, presso la Sala Convegni della Camera di Commercio di Caltanissetta si terrà il Convegno di FIDAPA, con il Comitato Imprenditoria Femminile della Camera di Commercio e con Confindustria, "Le donne guardano al futuro".
Una interessante occasione di discutere del lavoro delle donne in azienda e nelle professioni, in una realtà dove i passi avanti su questo terreno fanno i conti con molti problemi.
Un intervento sugli obiettivi del convegno è stato affidato a Luisa Pogliana, a partire dai temi del libro Donne senza guscio.

Microsoluzioni: un bel libro di Isabella Covili

2010-11-23T17:03:00.007+01:00

Ogni situazione lavorativa è inevitabilmente connotata da ostacoli, tensioni e complicazioni, sia in contesti di importanza cruciale, sia, soprattutto, nella quotidianità. Le piccole storie di questo libro raccontano episodi critici di vita lavorativa, diversi fra loro ma sempre affrontati con positività e leggerezza. La levità di questo approccio consente di portare alla luce messaggi profondi e molto chiari che, se letti e interpretati con attenzione, costituiscono l’ossatura di uno stile manageriale. Ogni racconto cela un aspetto teorico che prende corpo attraverso il comportamento dei protagonisti. Il paradigma classico per cui la teoria indica il modo di agire è così sovvertito, a favore di una prospettiva ribaltata, dove sono le azioni dei singoli a definire la teoria. Le soluzioni, spesso micro, sorprendentemente efficaci nella loro semplicità, diventano stile. Senza enfasi, con concretezza ed umiltà.

E' così il libro appena uscito di Isabella Covili, Microsoluzioni. Piccole storie esemplari di vita d'azienda (Prefazione di Enzo Spaltro, intervista di Francesco Varanini. Guerini, 2010).

Storie che nascono dalla sua esperienza nella direzione del personale. Ogni racconto è una piccola luce su un tema: lo stile manageriale, la direzione del personale, e le donne. Comprese quelle della sua famiglia, una vera genealogia di donne che lavorano e si trasmettono l'amore per quello che fanno. Quando ho cominciato a leggere i racconti, man mano che vedevano la luce, mi sono subito sembrati come certe fiabe, che parlano di streghe e incantesimi da rompere, ma in reltà ti dicono com'è la vita e come puoi cavartela. Solo che le fiabe non mi piacciono perché lavorano sul fantastico, questi racconti sì, perché sono immersi nella concretezza dei fatti quotidiani. E Isabella ha un occhio folgorante per capire cosa c'è nella banalità.

Mi ricordo, per esempio, come è nato questo concetto delle Microsoluzioni. Ero nel mezzo del lavoro che sarebbe diventato Donne senza guscio. Mi invitò a cena, ci eravamo appena conosciute. Le dissi i miei dubbi, l'insicurezza enorme che provavo, e di come guardavo a certe donne che su questi problemi -la vita delle donne in azienda- avevano senpre una soluzione pronta. "Non c'è una soluzione -mi rispose- ci sono mille microsoluzioni". Mi ci sono così riconosciuta che è diventato subito il titolo di un capitoletto del mio libro.

Ma quando dico a Isabella di scrivere qualche sua riflessione, dice che non le viene niente. Con lei bisogna parlare, allora dice cose che non sa nemmeno di pensare. Nemmeno i racconti voleva pubblicare. Mi ci sono voluti mesi per condurla sull'obiettivo. Esempio tipico di come le donne non vedono il loro valore e bisogna proprio che ci mettiamo a farcelo vedere reciprocamente.

Ecco come Isabella coglie un dettaglio essenziale: basta leggere il racconto sul verbale. Era un episodio raccontato nella sua intervista per Donne senza guscio, e l'ho poi sentito citare spesso negli incontri che ho fatto per discutere del libro. Molte donne vi si riconoscevano: nel problema e nella risposta. Il commento più bello è di Giovanna Galletti, che lo definisce 'un imprevisto simbolico' capace di spostare la realtà (il suo bel commento si trova in questo blog, v. presentazione alla Casa della Cultura di Milano).

Mi piace come il libro finisce. Un finale molto adatto a noi. Isabella racconta di come arrivi stanchissima dopo un viaggio di lavoro, entra a salutare i genitori nel loro negozio, e una cliente la compatisce "Poverina!". Ma suo padre ribatte: "Perché poverina? Fa un lavoro che le piace".

Due iniziative di CNA di Modena: incontro sui temi del libro e seminario con le imprenditrici

2010-11-13T11:45:00.005+01:00

Mercoledì 17 si terrà a San Felice (Modena) un incontro organizzato dalla CNA di Modena sui temi del libro Donne senza guscio. Appuntamento alle ore 20.30 nella Rocca Estense.

Giovedì 18 a Modena un seminario con le donne imprenditrici di CNA su "Il valore di un diverso orientamento: vantaggi e difficoltà nella leadership femminile"

Il singolare diventa plurale: l'esperienza del libro continua in un'associazione.

2010-10-18T13:59:00.010+02:00

Donne senza guscio è stato innanzitutto un libro, attorno al quale si sono sviluppati molti momenti di discussione e di incontro, di scambi tra donne che sentivano l'esigenza di ragionare su questi temi e trovarne strumenti di cambiamento.
Con alcune in particolare lo scambio è stato forte, ha sviluppato una relazione fondata su interessi e desideri comuni, così come comune è la nostra esperienza di lavoro di dirigenti in azienda.
Da qui abbiamo maturato l'idea di unirci in un'associazione, come contenitore di queste esperienze, relazioni, scambi ed elaborazione di pensiero e di azione su questa realtà.
L'associazione donnesenzaguscio ora esiste, e qui cominciamo a presentarla, in attesa di avere il tempo di presentarci un po' più approfonditamente anche come persone, e magari con un sito.
Intanto continuiamo a darci appuntamento in questo spazio, che da oggi diventa non più solo il mio spazio individuale di comunicazione, ma lo spazio dell'associazione, dei suoi pensieri e attività.
Qui a fianco l'associazione e le sue socie si presentano.

Cinquant'anni dopo: quote e chi portare in quota

2010-10-05T21:14:00.001+02:00

Esattamente cinquant'anni fa la corte costituzionale accoglieva il ricorso di Rosanna Oliva e apriva le carriere in magistratura, nella prefettura e nella diplomazia anche alle donne. Sì, perché allora alle donne era sbarrato l'accesso a queste professioni. Rosanna Oliva voleva accedere al concorso per diventare prefetto e fu respinta, ma non si fermò.
Qualcuno ricorda di aver mai sentito parlare di Rosanna Oliva? Eppure noi le dobbiamo un atto di giustizia e un'apertura di libertà per tutte noi donne. Non solo in quelle carriere. Il valore concreto e simbolico di quell'atto è enorme: una donna che si è presa sul serio, e ha saputo dire 'perché io no?' . Cambiando, in questo modo, un pezzo di realtà.
Bisogna ricordarselo oggi. Perché non è ancora vero che tutte le carriere sono realmente aperte alle donne.
Proprio in questo periodo sta seguendo il suo iter parlamentare una proposta di legge che impone di riservare alle donne un terzo dei posti nei consigli di amministrazione delle società quotate in borsa (oggi, secondo Consob, sono il 6,2 per cento).
Naturalmente di questa legge si discute molto. E in queste discussioni mi colpiscono due cose.
Innanzitutto le donne interessate, che appartengono al mondo aziendale e manageriale, in modo diffuso hanno cambiato parere su questo provvedimento.
Cinque anni fa, un'indagine condotta su donne in posizione di leader nelle imprese italiane diceva che erano nettamente contrarie alle quote rosa: pensavano che il 'merito' sarebbe stato riconosciuto dalle aziende, perché nel loro interesse. La stessa indagine quest'anno dice che quasi tutte hanno cambiato idea: il potere aziendale, saldamente territorio maschile, non cede davanti al merito. Basta vedere qualcuno dei molti dati disponibili.
Nell'industria privata le donne sono la metà dei quadri, ma tra i dirigenti il rapporto tra donne e uomini diventa di 1 a 6 (Federmanager 2010). Una smentita al fatto che il merito viene premiato è in un semplice indicatore: la percentuale di donne dirigenti fra il 2004 e il 2007 è cresciuta di un solo punto. Tutte incapaci, in quella metà di quadri?
Gli interessi di parte, la parte degli uomini che si tengono ben stretta la loro quota -totale- di potere, prevalgono sugli interessi aziendali e dell'economia.
La richiesta di quote nasce da qui: se la cultura aziendale non cambia nemmeno a fronte di benefici per il business, bisogna forzarla con un'imposizione legislativa. In questo modo le aziende sarebbero costrette a cercare le eccellenze femminili presenti nel mercato.
La seconda cosa che mi colpisce è una preoccupazione spesso manifestata da uomini manager: questa legge, dicono, li costringerà a dare posti importanti a donne non all'altezza.
Curioso che ci si preoccupi di avere una quota di 'incompetenti' donne: perché, vorrei chiedere, nella nostra esperienza quotidiana vediamo solo uomini nei CDA e dirigenti in generale con eccelse doti professionali? Qual è la quota attuale di uomini incompetenti, mediocri o mediocrissimi, che vediamo accedere a carriere che nulla hanno a che vedere con il merito? E quante donne eccellenti vediamo restare fuori? E' la cooptazione maschile nel potere che funziona, molto più della professionalità.
E comunque -ammesso che si arrivi a questa legge, con partiti che non hanno posto quote reali neppure al loro interno- è ragionevole pensare che, una volta aperta la breccia, sarà più possibile che ci entrino anche le meritevoli oggi tenute fuori.
Tuttavia credo che la questione in gioco e su cui occorre concentrarsi vada ben oltre questa legge. Le leggi sono efficaci se sanciscono un cambiamento che si è riusciti a creare nella società e nella cultura. E c'è ragione di credere che la proposta di legge italiana. più che a convincimenti economici, sia dovuta alla forte presenza delle donne nel mercato del lavoro qualificato, donne che in vari modi premono e hanno fatto sentire la propria voce.
Dunque quello che realmente è in gioco è una questione di potere. Potere maschile, che oggi controlla saldamente le aziende e impone la sua cultura e i suoi interessi (come potrebbe incidere quella ridottissima minoranza di donne oggi nei CDA?).
Ma proprio per questo si pone anche la questione del rapporto delle donne con il potere in azienda. Perché per molte è un rapporto difficile, problematico.
Nel lavoro di ricerca e negli incontri che ho fatto recentemente su questi temi in molte parti d'Italia, ho trovato una convergenza forte nelle esperienze: l'incapacità di gestire i rapporti politici, di capirne i meccanismi e il funzionamento è uno dei limiti principali che le donne si attribuiscono, individualmente e collettivamente. Agire rispetto al potere in azienda significa scendere su un terreno estraneo all'esperienza collettiva delle donne, di cui non si ha esperienza sedimentata, perché da sempre le donne ne sono state escluse. Una difficoltà che le porta a chiamarsene fuori. Cosa positiva sotto il profilo di non accettare modalità e obiettivi che non ci corrispondono. Ma limitante, se in questo modo si lascia che chi ha il potere continui a riprodurre l'attuale visione dell'azienda e delle sue regole, spesso penalizzanti proprio per le donne.
E il potere è oggi detenuto da uomini, e si esprime con codici, manifestazioni simboliche, finalità e modalità d'azione maschili. Rispetto a questo potere manchiamo spesso di un'analisi adeguata dei suoi meccanismi e non abbiamo chiarezza su cosa vogliamo e sui nostri possibili diversi strumenti. E' qui che io trovo la questione più importante.
Non si tratta di porsi 'semplicemente' l'obiettivo di entrare nei luoghi del potere. Si tratta di ragionare su come aprire spazi alle donne con una diversa visione del potere e del governo delle aziende, una visione che oggi non trova posto nei contesti aziendali.
La domanda importante è: quali donne vogliamo che entrino in questi luoghi del potere, per fare cosa, con quale visione dell'azienda e del lavoro -delle donne e di tutti- ?
Parto da un esempio concreto. Nei mesi scorsi la PWA (Professional Women Association) con l'Osservatorio Bocconi ha individuato e proposto un gruppo di donne che hanno le caratteristiche per entrare a buon diritto nei CDA: Women Ready for Board. Come dire: ecco qua, le donne che non volete vedere ci sono. Una buona iniziativa.
Eppure alcune considerazioni sono state inevitabili guardando ai nomi proposti. Soprattutto una: alcune di quelle donne sono note a molte di noi per il loro atteggiamento assimilato a quello maschile, con una condivisione dell'idea e dell'uso dominante del potere in azienda. O per una lontananza dai bisogni e dalle concezioni delle donne rispetto al lavoro (per esempio, ponendo loro stesse l'aut aut alle altre colleghe tra carriera e altri aspetti della vita). Certo, è difficile procedere con criteri perfetti, l'importante è cominciare con proposte concrete, quindi qui non si vuole affatto criticare di per sé l'iniziativa. Si vuole piuttosto riportare l'attenzione su un nodo cruciale.
Non ci importa solo che più donne arrivino a occupare posti da cui è possibile governare l'azienda. Se queste donne non hanno una diversa idea di potere e di governo, se non si rapportano praticamente e simbolicamente con le altre donne che lavorano, il loro arrivo ai vertici sarà buono per loro, sarà comunque un messaggio simbolico utile, ma non serve a cambiare la cultura aziendale. Cambia qualcosa se in quei ruoli arrivano donne con un diverso modo di essere manager, che cercano di cambiare quelle regole che oggi penalizzano le donne e rendono la vita impossibile a tutte e a tutti.
Per arrivare a questo obiettivo è il momento, per noi, donne nelle aziende, di fare un salto di qualità. Quello che dobbiamo affrontare, senza deleghe a nessuna legge, è assumerci la responsabilità di fare la nostra parte, a modo nostro, nella classe dirigente aziendale.
Cinquant'anni dopo, è di nuovo il momento di prenderci sul serio, di dire: perché io no?

Luisa Pogliana

Scritto per Direzione del Personale

FOR: una recensione di Renata Borgato

2010-09-11T18:23:00.003+02:00

FOR, Rivista per la Formazione, ha pubblicato sul numero 83 del 2010, una recensione di Donne senza guscio fatta da Renata Borgato, per la rubrica 'Recensioni per la Formazione'. Mi ha interessata particolarmente, in questa lunga recensione, che il libro venga considerato per diversi aspetti anche uno strumento da utilizzare in incontri di formazione.
Grazie a Renata per aver messo a fuoco questo taglio.

Unicredit: intervista sul libro per il settimanale on line internazionale

2010-06-30T09:26:00.008+02:00

L'incontro del 14 giugno a Torino, realizzato da UWIN Unicredit Women International Network, di cui ho parlato in un post precedente, è stato di grande interesse.
Circa 120 donne hanno partecipato, e molte sono poi venute ad esprimermi il loro apprezzamento. Ho trovato di alto livello la tavola rotonda sviluppatasi dalla presentazione dei contenuti del mio libro. Gli interventi dei manager della banca hanno fatto riferimento alle azioni concrete che si stanno facendo rispetto all'obiettivo di avere nel 2018 il 50% di donne in tutte le strutture della banca. Sarebbe utile riprenderli e farli conoscere ampiamente.
Io ho trovato rilevante -un punto essenziale quando un'azienda avvia programmi di questo tipo- il fatto che i manager responsabili dei diversi settori sono valutati anche in base ai risultati specifici che ottengono su questo obiettivo. La testimonianza diPaolo Cederle, Head of Group ICT & Operations, e Stefano Giorgini, Responsabile Direzione Commerciale Toscana sono state proprio relativi agli strumenti con cui hanno ottenuto i loro risultati in quest'ambito. Monica Poggio, Head of Corporate Culture, ha ampiamente presentato varie implicazioni di questo programma, di cui lei è responsabile nazionale. Manuela D’Onofrio, Head of Unicredit Private Banking Global Investment Strategy, ha anche parlato di come vede lei -donna e manager di alto livello- questi problemi e il modo di affrontarli anche personalmente.
Sono stata molto contenta di una presenza non prevista, che assume un bel valore simbolico oltre che reale: ha portato un saluto Monica Cellerino, appena diventata responsabile del'area Lombradia, prima donna nominata tra le sette persone che ricoprono questo ruolo di vertice.
Dopo l'incontro sono stata intervistata a proposito del ibro per il settimanale internazionale on line di Unicredit, che arriva in tutti i paese dove opera la banca. Intervista che riporto qui sotto.
Di tutto questo devo ringrazire ancora molto tutto il direttivo regionale di UWIN, in particolare la Responsabile Monica La Cava, e Mariella Crosio che ha proposto il mio libro per questa iniziativa.

Versione italiana http://uninews.unicredit.it/it/articoli/page.php?id=12690
Versione internazionale inglese http://uninews.unicredito.it/en/articles/page.php?id=12706

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INTERVISTA

28 Giugno 2010 Donne senza guscio

Sono tanti gli ostacoli che le donne manager incontrano in azienda, un luogo in cui il gruppo che esercita il potere è storicamente maschile. Qualche cambiamento tuttavia si avverte, grazie all'emergere di una nuova consapevolezza, al (lento) affermarsi della responsabilità sociale, al crescente interesse per il diversity management. Aumenta (lentamente) il numero delle donne in ruoli chiave, ma le difficoltà restano. E la più grande è il senso di solitudine e isolamento che cala sulle donne mano a mano che avanzano lungo i percorsi di carriera. Perché le donne entrano in azienda senza la protezione di un'appartenenza consolidata.
Questo scenario ha ispirato una ricerca che ha coinvolto trenta donne manager e che è stata raccontata da Luisa Pogliana nel volume Donne senza guscio, pubblicato con i tipi di Guerini e Associati. Dalla ricerca emerge un approccio femminile al management. Misconosciuto, faticoso ma efficace. Un approccio che ricorda a tutti una verità ovvia (ovvia?) ma profonda: la carriera non è che un pezzo di una vita intera, dove lavoro e affetti appartengono a un unico armonico insieme.
Il libro parla di lavoro, di carriera e riconoscimenti, di rapporti con il potere e delle micro soluzioni che ogni donna riesce a trovare nella situazione specifica. Parla dei vari tipi di organizzazione, dei rapporti con le altre donne e dei rapporti all'interno della famiglia. Argomenti inflazionati? Forse, ma la modalità di scrittura scelta dall'autrice, insieme al prezioso contributo delle storie di vita riportate, permette di non cadere in una teorizzazione sterile, tutt'altro! Trasmette calore umano e lo si percepisce specialmente quando le esperienze vissute non sono state rosee e l'alternanza di sentimenti più o meno positivi sembra far nascere il dubbio, poi smentito, che "forse non ne vale la pena".
L'autrice è prima di tutto una delle donne di cui si parla nel libro: prima di iniziare l'attività nella ricerca psico-sociologica, ha diretto per molti anni le Ricerche di Mercato del gruppo Mondadori, con cui collabora sui mercati internazionali e ha svolto ruoli in enti internazionali e nella European Commission per studi strategici. Ha fondato la rivista Sebben che siamo donne e oggi svolge attività relative al management femminile.
I temi della ricerca sono stati oggetto di una tavola rotonda, organizzata dal Comitato UWIN di UniCredito presso UniManagement, alla quale ha partecipato l'autrice, intervistata a conclusione dei lavori da Andrea Ranghieri per UniNews.

Cosa si prefigge questo libro? Cosa l'ha spinta a scriverlo?
Ho vissuto la maggior parte della mia vita lavorativa in una grande azienda italiana, leader nel suo settore. Per molti anni sono stata dirigente, direttore di una staff. Essere donna e manager è stata la mia vita di lavoro. Via via che vivevo le soddisfazioni e la rabbia, il piacere e gli ostacoli, maturava il desiderio di scrivere di questo.
Per documentare e discutere una realtà aziendale ancora molto limitante verso le donne. Ma anche per cogliere i comportamenti e le pratiche positive che le donne, senza vittimismi e senza deleghe, mettono in atto per realizzare un cambiamento.
Così ho pensato di coinvolgere altre donne manager in queste riflessioni, con una ricerca da cui è nato il libro.
"Donne senza guscio": che significato ha il titolo?
La prima cosa che ho trovato in queste donne è stata la ricerca di un personale modo di realizzarsi nel lavoro senza appiattirsi su modelli dominanti. Che sono modelli maschili, definiti e consolidati quando in azienda c'erano solo uomini, data la rigida divisione sociale del lavoro tra uomini e donne.
Per questo ho pensato al titolo Donne senza guscio. Il granchio, quando cresce, abbandona il vecchio guscio, e nell'attesa che si formi un nuovo guscio più adatto al suo corpo mutato è vulnerabile. Ma altrimenti soffocherebbe. Ecco, allo stesso modo le donne accettano il rischio di abbandonare modelli manageriali consolidati ma a loro inadatti, per cercarne uno a loro misura.
Questo è il punto di partenza, perché vuol dire che le donne oggi sono consapevoli della differenza che portano nel lavoro. E a questa differenza attribuiscono un valore non solo per sé, ma anche per l'azienda.
Quali sono i punti di forza delle donne?
Innanzitutto direi la diversa concezione del lavoro e della carriera. Le donne amano il loro lavoro, perché lo vedono come una prospettiva di autorealizzazione.
Ancora oggi le aspettative della società non chiedono alla donna l'affermazione nel lavoro, che invece per l'uomo è imprescindibile. Dunque per la donna la decisione di seguire un percorso professionale di alto profilo nasce da una forte motivazione personale.
Si potrebbe dire che mentre un uomo deve, una donna sceglie di fare carriera. Questo le rende molto determinate.

Quale equilibrio si configura allora tra carriera e femminilità?
Ma che cos'è la femminilità in azienda? Qualche volta si costruiscono definizioni che diventano ingabbianti. Facciamo un esempio: le donne sanno curare le relazioni, si dice. E allora per loro va bene l'area HR, ma non gli stabilimenti. Invece ogni donna ha le sue competenze, attitudini, stile.
Credo allora che questa domanda si possa riferire all'aspetto più dirompente in cui si manifesta la differenza delle donne in azienda, la maternità. Che da sempre è stata il principale ostacolo allo sviluppo di carriera per una donna.
A questo proposito, nell'atteggiamento delle donne verso il lavoro, che abbiamo visto, c'è un aspetto molto importante: il lavoro è imprescindibile, ma non a scapito del resto della vita, è inserito in un progetto di vita intero. La carriera è concepita come una molteplicità di realizzazione, che richiede grandi fatiche ma a cui non si vuole rinunciare.
E le donne dicono che è possibile. Perché il momento in cui si deve allentare la presenza sul lavoro per la maternità, è transitorio e definibile con chiarezza, le tecnologie aiutano a rimanere in contatto con l'attività, la motivazione a continuare il percorso professionale è forte.
Certo che devono districarsi tra un'organizzazione del lavoro rigida -e questo chiama in causa l'azienda, come abbiamo visto- e i sensi di colpa verso i figli. Qui invece bisogna riuscire a liberarsi dai condizionamenti sociali. In realtà ci si sente in colpa non perché si lavora, ma perché si lavora con piacere. E questo contrasta con il modello di madre sacrificale ancora così radicato nella società. Invece una madre realizzata nei suoi desideri porta più ricchezza e più felicità anche nel rapporto con figli e figlie. E loro sono orgogliosi di avere una mamma così, apprezzano di essere cresciuti con una forte autonomia e capacità di cavarsela nella vita. Non è un'opinione mia: sono i risultati di una ricerca che ho realizzato recentemente parlando con figli e figlie di mamme dirigenti.

Quali sono gli aspetti più significativi della managerialità nelle donne?
Ci sono aspetti ricorrenti, derivanti dalla diversa esperienza di vita e visione del mondo. Per esempio, il tema su cui ho trovato una fortissima convergenza è l'organizzazione del lavoro. I modelli organizzativi vengono riformulati soprattutto per quanto riguarda la gestione del tempo, un fattore sempre critico per le donne, dato che hanno le maggiori responsabilità nella gestione familiare. Dunque si denunciano rigidità e ritualità insensate, anche per l'azienda, come la richiesta di presenza in ufficio illimitata, a prescindere dalle reali necessità. E' il fenomeno del face-time: mettersi in mostra invece di lavorare effettivamente per l'azienda. Contro queste carriere presenzialiste, si chiede un sistema premiante fondato sul lavorare per obiettivi ed essere valutate in base al loro raggiungimento. Questo consentirebbe una gestione flessibile della presenza in ufficio, senza costi aggiuntivi, e risolverebbe molti problemi, anche legati alla maternità.
Un altro aspetto che si mette in discussione è il funzionamento poco trasparente delle organizzazioni. Le donne non ci sono nei luoghi del potere, dove si decidono le loro sorti professionali: così prospera la cultura delle cooptazioni tra uomini, dato che il gruppo che esercita il potere è maschile.
Ci sono altri elementi frequenti nel modo di essere manager delle donne, ma non credo sia utile definire un modello femminile di managerialità, contrapposto a quello maschile e altrettanto stereotipato. La via femminile alla leadership forse sta semplicemente in questo: essere se stesse nel ruolo, non assumere atteggiamenti forzati. Solo così si può dare il meglio di sé.
Ma allora il vero obiettivo non è parlare del valore dell'individuo, della persona?
Ogni individuo ha un suo valore specifico, porta una diversità che bisogna saper valorizzare. Ma il problema è, ancora oggi, che nelle aziende non si riconosce valore alla differenza delle donne. Anzi, è spesso ritenuta una inadeguatezza rispetto al modello manageriale dominante.
Invece le donne hanno cominciato a interpretare in modo personale il ruolo di manager, a mettere in atto tentativi di cambiamento di quelle regole aziendali che ostacolano le loro potenzialità, convinte di portare una ricchezza in più in azienda.
Direi, dunque, che le donne mostrano concretamente la necessità di valorizzare e integrare diversi modelli, perché il mondo è cambiato, l'azienda è cambiata, il mercato è cambiato.
Ecco, credo che queste pratiche innovative possano rafforzarci nella fiducia di trovare percorsi praticabili di cambiamento, utili per le donne e utili per l'azienda, nonostante un contesto ancora molto sfavorevole.

Un incontro realizzato da CNA Impresa Donna di Modena

2010-06-28T10:41:00.004+02:00

DONNE SENZA GUSCIO: L’IMPRESA DI ESSERE DONNA SUL LAVORO

Mercoledì 30 giugno, ore 19.00 Castello di Montecuccolo - Pavullo

Soddisfazione e rabbia, crescita e ostacoli affrontati quotidianamente. Questa è l’esperienza maturata da Luisa Pogliana come dirigente in una grande azienda. Questa esperienza, assieme al desiderio di raccontarla, ha dato l’avvio ad una ricerca che ha coinvolto trenta donne manager che con le loro storie portano alla luce le difficoltà - superate con ironia, determinazione ed intelligenza - che ostacolano ingiustamente la vita femminile.

Attorno a queste esperienze si svilupperà l’incontro-aperitivo con l’autrice di Donne senza guscio, il titolo del libro scaturito dalla ricerca.

Assieme a Luisa Pogliana ci saranno Susanna Benatti, imprenditrice Presidente di CNA Impresa Donna, ed il giornalista Ermes Ferrari.

Ne parleremo nello splendido contesto del Castello di Montecuccolo, a Pavullo, da poco restaurato, nel corso di un aperitivo che ci consentirà anche una visita gratuita alle mostre di Raffaele Biolchini e Gino Covili.

Anche di questo ringrazio Impresa Donna di Modena, e Benedetta Burali che ha curato la realizzazione dell'evento.

Tavola rotonda sui temi del libro: Un'iniziativa tra le attività di UWIN di Unicredit.

2010-06-12T09:53:00.006+02:00

Unicredit è una delle aziende italiane più impegnate in un progetto di valorizzazione delle donne in azienda. Il progetto, con il nome di UWIN (Unicredit Women International Network), riguarda tutti i paesi in cui questo gruppo bancario è presente. In Italia è affidato alla responsabilità di Monica Poggio. Sono molto grata all'azienda, e in particolare alle donne del direttivo piemontese del network, per avermi chiamata a partecipare alle attività di questo progetto.

UWIN - NORD OVEST Presenta:
“DONNE SENZA GUSCIO – Percorsi femminili in azienda”
Lunedì 14 giugno 2010 - UniManagement – Via XX Settembre 29 – Torino
17.00 Presentazione ospiti e apertura dell’incontro – Ugo Morelli
17.15 Donne senza guscio - Percorsi femminili in azienda – Luisa Pogliana
17.45 Tavola Rotonda - Donne in carriera? Il punto di vista delle donne:
non carriera ma percorso inserito in un progetto di vita più ampio
i modelli organizzativi attuali e la ricerca del work-life bilance
il rapporto con il potere, un terreno ancora difficile per le donne
18.45 La parola alla platea
Interverranno:
Luisa Pogliana Scrittrice e consulente
Ugo Morelli Psicologo e Docente di psicologia del lavoro
Monica Poggio Unicredit Group – Head of Corporate Culture
Manuela D’Onofrio Head of Unicredit Private Banking Global Investment Strategy
Paolo Cederle Unicredit Group – Head of Group ICT & Operations
Stefano Giorgini Unicredit Banca – Responsabile Direzione Commerciale Toscana

Lavoro e discussione sul libro al liceo scientifico di Valle Mosso

2010-06-03T18:43:00.005+02:00

Una bellissima iniziativa mi aspetta martedì 8 mattina a Valle Mosso, in provincia di Biella. Fatta da un preside, che considero un bell'esempio di tante persone bravissime che troviamo in giro per l'Italia, persone che lavorano con grande intelligenza e competenza, conservando ottimismo e passione in questi tempi. Persone di cui non si parla mai.
Adalberto Codetta Raiteri è preside dell'Istituto Istruzione Superiore del Biellese Orientale, che comprende tra l'altro il liceo scientifico tecnologico di Valle Mosso. Ha fatto lavorare le ragazze e i ragazzi delle diverse classi sul testo del libro, cercando temi e brani di loro interesse. Martedi discuterò con loro a partire proprio da questo lavoro. Sono solo 70 tra ragazze e ragazzi, dovrei farcela. Poi ne parliamo. Inutile dire quanto sono grata, e ammirata, al preside Codetta.

Incontro sul libro con CNA Impresa Donna di Reggio Emilia

2010-06-03T18:27:00.007+02:00

Impresa Donna della CNA di Reggio Emilia ha organizzato un incontro sui temi del libro Donne senza guscio, mercoledì 9 giugno, alle 18.30, in Piazza San Prospero nel centro storico di Reggio Emilia. La presentazione rientra nel ciclo "Aperitivi letterari", nell'ambito di un progetto più complessivo: http://www.cnare.it/it/notizie/unioni-e-raggruppamenti/cna-commercio/712-i-mercoledi-in-centro-storico-si-tingono-di-rosa.html.
Ringrazio molto per l'invito Elisa Bianchi, Referente provinciale di CNA Impresa Donna.

Un dibattito alla Libreria delle Donne: Dire ascoltare contrattare. Dare forza alle relazioni tra donne.Fare politica, contendere terreno al potere

2010-05-17T19:38:00.004+02:00

Il Gruppo Lavoro della Libreria delle donne di Milano ti invita
sabato 22 maggio – ore 17.30, Libreria delle donne, Via Pietro Calvi 29. Milano
Dire ascoltare contrattare. Dare forza alle relazioni tra donne. Fare politica, contendere terreno al potere
Partendo dalle diverse esperienze e dai pensieri di ognuna/o, confrontiamoci in libertà sulle forme politiche di aggregazione che oggi ci sembrano utili e desiderabili per dare forza alla nostra volontà di cambiare il lavoro, cambiare la politica.

In occasione di questo incontro mi è stato chiesto un contributo, a partire dalle mie esperienze e riflessioni raccolte nel libro 'Donne senza guscio'. Ho preparato alcuni appunti, che ripartono da un incontro precedente da cui è scaturito questo.

Il cosa e il come
L'incontro di questa sera propone di ripartire da dove eravamo rimaste nell'incontro precedente, dedicato all'organizzazione del lavoro. Su questo c'era una certa chiarezza e convergenza di obiettivi, ma la domanda alla fine era: come fare per raggiungerli? Il cosa vogliamo è chiaro, il come fare per raggiungerlo è invece ampiamente irrisolto. Il nodo da affrontare, dunque, sono gli strumenti, le pratiche possibili, la questione di come rapportarsi con il potere.
E si era detto: però qualcosa si muove tra le donne, proviamo a vedere. Ripartiamo da qui.
Nessuno può avere soluzioni bell'e pronte, pratiche risolutive, ma ci possono aiutare alcune considerazioni.
1-Il lavoro delle donne è attraversato da molte cose comuni, ma i lavori per le donne sono anche diversi.
Il lavoro è ormai una dimensione imprescindibile nella vita delle donne, e c'è una consapevolezza diffusa della differenza di genere e di quello che comporta anche nel lavoro. Per questo può costituire il nuovo punto di incontro delle donne, per provocare cambiamenti. Ma al tempo stesso il lavoro ci segmenta, perché le diverse collocazioni comportano problematiche diverse, analisi e soluzioni differenziate. Per cui lavorare sullo specifico, in questo caso, non significa frammentare, ma affinare gli strumenti.
Io parlo dall'ottica della mia esperienza, le donne in posizioni direttive o qualificate in azienda.
Porto quello su cui ho ragionato con un lavoro fatto recentemente (il mio libro Donne senza guscio), e quello che ho visto e discusso in circa dieci mesi di incontri e seminari sviluppatisi attorno al libro in giro per l'Italia. Dentro questa esperienza ci sono, appunto, cose che riguardano il lavoro delle donne in generale, e altre specifiche all'ambito che ho considerato.
Ma tutte hanno hanno un nodo comune, quello del rapporto con il potere, specificamente il potere in azienda. Vediamo perché.
2- A fronte di una chiarezza di obiettivi, che si concentrano sull'organizzazione del lavoro, è molto difficile ottenerli, nonostante la loro praticabilità.
Ricordiamo infatti che le donne non chiedono vantaggi costosi orientati al 'lavorare meno', ma condizioni per poter lavorare bene pur avendo un progetto di vita intero. Dietro questo tipo di richieste -cosa importante per noi, ma dovrebbe esserlo anche per le aziende- c'è una motivazione nuova e forte verso il lavoro. Le donne amano il loro lavoro, perché concepito come strumento di autorealizzazione, non da perseguire a scapito del resto della vita, ma imprescindibile. Cercano quindi i modi per per poter avere tutto, non per liberarsi per quanto possibile dal lavoro. Per questo le richieste sono praticabili e ragionevoli, tanto che le politiche avviate su questo terreno da alcune aziende più innovative si muovono proprio in questa direzione.
Ma allora, perché questa resistenza a cambiare l'organizzazione del lavoro?
3- Occorre un ulteriore passo di chiarezza su cos'è l'organizzazione del lavoro, per spiegare, almeno in parte, perché sia così difficile ottenere cambiamenti a questo livello.
L'organizzazione del lavoro non è solo uno strumento tecnico per fare funzionare l'azienda. L'organizzazione serve in buona parte al vertice aziendale per mantenere il suo potere. Risponde al modello di pianificazione e controllo, con cui il top management esercita il potere. Modello che si attua con modalità, riti e rigidità. Ovvero, una volta definito il modello di funzionamento, tutto ciò che non è contemplato non si può fare (per esempio: non si può rendere flessibile l'orario di lavoro, anche se questo non comporta nessun incremento di costi, oppure gli aspetti di diversità portati dalle donne non possono essere accolti). Si può dire che è un modello tipicamente maschile, dove si definisce il mondo aziendale attraverso un'astrazione dove tutto è stato messo in posto definito, e a quella si fa riferimento e ci si attiene, fino a non vedere più la realtà che si ha sotto gli occhi. Perché è così che si pensa di controllare tutto, che nulla possa sfuggire: un'anomalia può mettere in discussione il modello. E' questo il nodo per tutte.
Sono questi meccanismi che le donne rifiutano, e con le loro richieste improntate alla concretezza svelano e vanno a toccare proprio il funzionamento del potere. Le resistenze al cambiamento organizzativo si radicano qui, ben più che su problemi di costi ed efficienza.
Se pensiamo che le richieste delle donne siano limitate a soluzioni pratiche (per esempio, della cosiddetta conciliazione), sbagliamo. Secondo me le donne stanno mettendo in questione chi, come e con quali obiettivi gestisce il potere in azienda.
Per questo il nodo inevitabile è il rapporto con il potere in azienda, che va ripreso ben oltre questa schematica sintesi.
4- E veniamo alle pratiche. Innanzitutto va detto che esistono due livelli su cui possiamo agire per il cambiamento.
Quello di ognuna rispetto al suo contesto e situazione, che ogni giorno si deve affrontare subito e nella sua specificità, e quindi richiede certi strumenti ed è molto legato all'individuo.
E quello collettivo, dove si pongono le questioni strategiche per tutte, che richiedono un confronto istituzionale con le controparti (le aziende e le loro associazioni, il governo), con strumenti diversi.
Ma a questo livello si arriva se si parte da una consapevolezza e da un riflessione maturata nella realtà quotidiana. E' quello che ho visto innanzitutto nelle pratiche delle donne che hanno partecipato al libro. Quello che ho trovato molto importante, è che anche a livello individuale qui le donne mettono in atto tentativi di cambiamento delle regole aziendali, di quelle regole in cui non si ritrovano rispetto al modello manageriale e organizzativo dominante nelle aziende.
C'è una grande assunzione di responsabilità individuale in questo orientamento a cambiare. Senza vittimismo e rivendicazionismo, senza deleghe e senza alibi, queste donne agiscono qui ed ora. E questo lavoro diffuso, costante e coraggioso può portare a cambiare qualcosa: la cultura aziendale non è una cosa data a cui noi siamo estranee, qualunque cosa facciamo o non facciamo la influenza.
E' una dimensione imprescindibile, anche se resta legata alla volontà e capacità della persona.
Se proviamo a guardare agli strumenti collettivi, io ho visto due realtà molto diverse.
Intorno alla questione del lavoro sono sorte moltissime micro organizzazioni di donne, anche solo comunità virtuali. Ma spesso esprimono interessi e bisogni, più che delineare pratiche: manca ampiezza di analisi e di visione che orienti il fare.
Più rilevanti sono invece le varie forme in cui le donne si associano negli ambiti professionali. Hanno costituito network di tipo professionale, hanno creato per sé ambiti specifici all'interno di di sindacati e associazioni professionali, manageriali e anche imprenditoriali (le buone prassi messe in atto nelle aziende medio-piccole da donne imprenditrici sono numerose, e da conoscere). Sono forme organizzative che hanno una loro efficacia, e possono portare proposte di cambiamento agli interlocutori istituzionali, la controparte con cui negoziare. Anche se magari con una modalità, una parzialità di obiettivi e a volte un'ideologia in cui non ci possiamo ritrovare pienamente. Però credo che tutto ciò che si muove per aprire spazi alle donne vada bene, spetta poi alle donne come usare questi spazi.
Io penso che sia questo complesso di elementi di pressione che hanno messo in discussione -in modo abbastanza diffuso- che ci sia un solo modo di concepire e di realizzare il lavoro e il funzionamento di un'azienda. Oggi di questo di discute dappertutto, anche se i risultati sono ancora minimi. Ma se qualcosa ha cominciato a cambiare, è cambiato a partire dal basso. Il cambiamento non viene mai dall'alto, se non costretto da un bisogno, da una volontà, da una forza.
5- Questo quadro, come ho detto, indica come questione centrale il rapporto con il potere aziendale.
Anche su questo tra le donne si si trova una forte convergenza, ma in questo caso problematica e irrisolta. C'è una difficoltà diffusa nel rapportarsi al potere aziendale. Manchiamo di un'analisi adeguata dei meccanismi del potere, del perché sostanzialmente tendiamo a chiamarcene fuori. Manchiamo di chiarezza su cosa realmente vogliamo e sui nostri possibili strumenti.
Diciamo che le donne non sanno gestire il potere perché forse non lo vogliono, perché hanno una diversa concezione del potere. Questo ci porta ad un diverso modo di concepire il lavoro e il modo di lavorare, ma non porta di per sé ad ottenere i nostri obiettivi, a cambiare la nostra condizione. Il potere è necessario per cambiare, ma le donne dichiarano e praticano una sostanziale estraneità, con il risultato -consapevole- che così lo si lascia agire sia a livello individuale sia a livello collettivo.
Qui si pone il problema degli spazi che le donne possono prendere nelle aziende. Degli strumenti di potere: come funzionano quelli attuali, con quali meccanismi? Cosa facciamo noi? Come diversamente possiamo costruire un nostro potere? E' su questo che bisogna lavorare senza rimandi.

Premio Biella: annuncio dei finalisti

2010-05-17T19:25:00.003+02:00

Guerini e Associati

COMUNICATO STAMPA

Luisa Pogliana tra i cinque finalisti di Biella Letteratura e Industria 2010

Sono stati presentati il 13 maggio, nell'ambito del Salone internazionale del libro di Torino i cinque finalisti del Premio Biella Letteratura e Industria, promosso da Città Studi Biella. Il premio, unico in Italia, indaga i complessi rapporti tra due mondi solo apparentemente distanti: quello delle arti e quello dello sviluppo e del progresso industriale. Tra le 46 opere in concorso, la giuria presieduta da Pier Francesco Gasparetto ha selezionato il libro «Donne senza guscio. Percorsi femminili in azienda» di Luisa Pogliana accanto a «Orgoglio industriale» di Antonio Calabrò, «Servi» di Marco Rovelli, «Rockefeller d'Italia» di Paride Rugafiori, «L'invenzione dell'economia» di Serge Latouche.

Luisa Pogliana, già direttore ricerche di mercato per Mondadori e ora consulente per studi e formazione per il management al femminile, con la sua opera sui percorsi femminili in azienda, pubblicato dalla Guerini e Associati, rappresenta una novità nell'edizione 2010 del premio poiché per la prima volta dal 2007 approda in finale una donna. La proclamazione e la premiazione del vincitore avverrà nel centenario di Confindustria, venerdì 19 novembre 2010 presso l'Auditorium Città Studi Biella.

Ufficio stampa - Fiammetta Regis: 02/58298026 - 380/9991199- regis@guerini.it

Un incontro alla Casa di Vetro di Milano: "Per le donne il lavoro è un'arte"

2010-05-11T09:58:00.011+02:00

Donne della realtà: lavorare in azienda è un'arte

Giovedì 20 maggio, dalle 18,30 alla Casa di Vetro di via Luisa Sanfelice 3, Milano, Alessandra Zini store manager di IKEA Porta di Roma e sua rappresentante in Valore D, Angela Di Luciano editor de ilSole24ore, Luisa Pogliana autrice di "Donne senza guscio", intervistate da Maria Cristina Koch e da Paola Ciccioli, converseranno sul tema delle donne in azienda.
Gestire il potere, reggere il successo, vivere e raccontare il quotidiano, colleghi, impegni, tempi, senza perdersi come donne è davvero un'arte, tanto bella quanto difficile.
L'evento si concluderà con un aperitivo guarnito per continuare a discutere, ragionare e gustare le relatrici e apprezzare la mostra "Vassoi d'arte", 50 vassoi IKEA che 50 artisti hanno trasformato in opere uniche. Da un'idea di Leonardo Santoli è nata una collezione di piccole opere d'arte che interpretano un oggetto quotidiano.
www.lacasadivetro.com/2010/05/10/giovedi-20-maggio-donne-della-realta-lavorare-in-azienda-e-unarte/#more-362

Per questo incontro ho preparato alcune riflessioni su questo tema, che riporto qui di seguito.

Per le donne il lavoro è arte
Ho trovato molti aspetti che danno corpo a questa 'affermazione -'per le donne il lavoro è arte'- nel lavoro che sta alla base del mio libro Donne senza guscio. Nato innanzitutto per riflettere sulla mia vita di lavoro, passata per la maggior parte in una grande azienda italiana, come direttore di una staff. E poi per documentare e discutere di cosa vuol dire veramente essere donna e manager, in una realtà aziendale ancora così escludente verso le donne. Così, partendo da me stessa, ho pensato di coinvolgere in un percorso di riflessione altre donne che vivono la stessa situazione. Ne è nata una ricerca, e questo libro ne racconta gli esiti.
Una diversa concezione del lavoro
La prima cosa importante che ho trovato in queste donne è stata la ricerca di un personale modo di realizzarsi nel lavoro senza appiattirsi su modelli dominanti, che sono modelli maschili.
Per questo ho pensato al titolo 'Donne senza guscio', perché le donne entrano in azienda senza la protezione di un'appartenenza consolidata a questo mondo. E perché accettano il rischio implicito nell'abbandonare gusci a loro inadatti, per far crescere un guscio nuovo che permetta nel lavoro una vita a loro misura.
Questa ricerca si fonda prima di tutto su una diversa concezione del lavoro e della carriera.
E qui ci avviciniamo al tema di questo incontro. Di cosa parliamo, allora, quando parliamo di lavoro?
Colpisce subito, cominciando a parlare di lavoro, del lavoro ideale per sé, non si indica tanto uno uno specifico ambito lavorativo, ma piuttosto si definiscono in modo prioritario le caratteristiche che questo lavoro deve avere. Ovvero: non importa con precisione cosa, ma si sa molto bene come.
Innanzitutto vediamo che la scelta di lavorare è data per scontata, non solo per un'autonomia economica, ma soprattutto come strumento di libertà nella vita. Il lavoro ideale è tale se, oltre la necessità di guadagnare, è una possibilità di autorealizzazione.
“Elemento indispensabile di realizzazione”.
“Consente di esprimere e valorizzare i propri talenti. Una condizione di libertà che ci permette di fare in maniera 'eccellente' proprio quel lavoro”.
“Un lavoro in cui si possa sentirsi realizzate e realizzare qualcosa”.
Certo, lavorare è in genere necessario, ma le aspettative della società non chiedono alla donna l'affermazione nel lavoro. Per l'uomo invece il modello sociale si fonda imprescindibilmente sul lavoro. Dunque per la donna la decisione di cercare un percorso professionale di alto profilo nasce da una forte motivazione personale. Si potrebbe dire che mentre un uomo deve, una donna sceglie di fare carriera. Per questo spesso il lavoro ideale viene definito 'creativo'.
“Se non è creativo il mio lavoro non mi piace e per essere creativo per forza deve uscire dalle maglie di un'organizzazione che tende all'autoconservazione”.
“Un lavoro creativo, che consente libertà di pensiero, libertà d’azione”.
“Autonomia : poter creare, applicare la fantasia alle attività, valutare tutte le possibilità e, se utile e proficuo, poter innovare”.
“Fare qualcosa che sento mio e a modo mio”.
Creatività non intesa in senso stretto. Un lavoro è 'creativo' se permette una espressione di sé e delle proprie capacità. Ecco così subito un bello squarcio negli stereotipi: che vedono il lavoro manageriale chiuso nel mondo della razionalità, della necessità e dell’aridità economica. E che, per contrappasso, intendono il lavoro 'creativo' come para-artistico, tutto pulsioni e sregolatezza.
Il lavoro manageriale, guardato dal punto di vista delle donne, può essere creativo.
Nel descrivere il lavoro ideale ricorre molto spesso, poi, la dimensione della libertà. Anche questa concezione -il lavoro come luogo di libertà- è un bello squarcio rispetto ad altri stereotipi, che intendono il lavoro come inevitabile necessità, limitazione della propria libertà.
Se guardiamo l’origine etimologica della parola ‘lavoro’ troviamo il senso di queste due concezioni. Una rimanda al lavoro inteso come attività dura e penosa (latino labor), o addirittura come tormento (francese travail, spagnolo trabajo, portoghese trabalho, dal nome di uno strumento di tortura, il tripallium). L’altra privilegia, invece, il riferimento all’energia (tedesco Werk, inglese work), alla creazione di opere, alla realizzazione di qualcosa, e anche di sé. E' questa concezione -la costruzione di sé attraverso le proprie opere- che troviamo nel pensiero delle donne.
Il che non significa che tutte vivano una condizione idilliaca nella realtà del lavoro, anzi. Ma significa qualcosa di molto creativo: per quanto stretti possano essere i vincoli del lavoro, la persona può trarne cose buone per sé e per gli altri.
Vediamo dunque una rappresentazione del lavoro che lascia ai margini il concetto di dovere come vincolo sociale, e pone al centro, invece, il piacere. La 'creativita' sta, non a caso, nel regno del piacere. E a queste donne il loro lavoro piace. Anzi, le appassiona.
“Mi sono appassionata al lavoro e mi ci sono buttata anima e corpo”.
“Sono presa da innamoramento e passione per le cose che faccio”.
“Sono entrata in una grande azienda come addetta al personale di stabilimento, ho scoperto il contatto con le persone. E' stato amore a prima vista ”.
“Dopo varie peripezie approdo a Ferrovie dello Stato. Ma ci si può innamorare, della ferrovia. Ed è quello che è successo a me; i processi, il sistema, la tecnologia, le persone molto competenti, appassionate…”.
“Può esserci un innamoramento metaforico per il proprio lavoro. E' quanto avviene a me. Io amo il mio lavoro, quello che mi dà l'opportunità di fare”.
'Passione', 'innamoramento: non stupiscono queste definizioni, data l'importanza che queste donne attribuiscono alla possibilità di oggettivare il sé nel lavoro. Per questo, parlando di lavoro, molte usano proprio il linguaggio dell’amore.
Ecco, dunque, quanto nel modo di vivere il lavoro, e lo specifico lavoro di manager, le donne sono vicine all'arte: espressione di sé, creatività, libertà, realizzare opere, realizzare se stesse.
Mi viene in mente una frase di Andy Warhol, “The best business is art”, un ottimo affare è arte (anche se facilmente viene tradotta con “l'arte è il miglior affare”, tanto è inusuale questa idea di considerare il lavoro, e il business, come arte).
Un'arte di cui faremmo volentieri a meno
Potrei fermarmi qui, ma bisogna aggiungere qualcosa. Perché, come ho detto, la realtà aziendale è spesso tutt'altro che valorizzante dei talenti e della passione che le donne mettono nel lavoro.
Così le donne devono sviluppare un'altra forma d'arte di cui farebbero volentieri a meno: affrontare e trovare ogni giorno un modo costruttivo superare una cultura aziendale ancora penalizzante per loro. Limitiamoci ad un rapido accenno.
Pensiamo ai modelli organizzativi, creati dagli uomini a loro misura, inadatti alle differenze che le donne portano in azienda. Soprattutto per l'uso del tempo, con la richiesta di una disponibilità illimitata, con rigidità e ritualità che prescindono dalle necessità reali, invece di concentrarsi sugli obiettivi e sui risultati .
Pensiamo alla maternità, che è ancora l'ostacolo principe alle prospettive di carriera, anche se in realtà vie praticabili ci sono (Ikea insegna). Così le donne vivono vite parallele, gestendo la complessità. Ma a prezzo di grandi fatiche non sempre inevitabili.
Pensiamo anche agli atti informali quotidiani, che tendono a ribadire che le donne non hanno lo stesso valore di un uomo, a ricondurle al loro essere donna prima di tutto e a prescindere dal ruolo professionale: il mancato utilizzo dei titoli di studio e gerarchici, la richiesta di lavori ancillari, la riconduzione al corpo, il doppio codice per cui quello che è apprezzato in uomo non va bene in una donna.
Di fronte a tutto questo le donne devono trovare ogni volta un modo di reagire costruttivamente ad ogni singolo episodio. Ci vuole coraggio, sangue freddo, prontezza di spirito, intelligenza. E vediamo spesso anche la capacità di agire anche sul livello simbolico, il cui potere -proprio come fa l'arte- può modificare la realtà.
“Appena assunta come responsabile del personale in una multinazionale, vado alla prima riunione con l’ head quarter: un operation meeting mensile. Siamo in dieci, io l’unica donna. Il grande capo guarda il mio capo, il mio capo capisce e girandosi verso di me dice: 'Prende nota lei, vero?' . Il sangue ribolle, l’ira fa fatica ad essere contenuta, ma dieci anni di lavoro qualcosa hanno insegnato. 'Certamente, con piacere' rispondo. Dopo un mese, di nuovo l'operation meeting. Prima che il grande capo inizi a parlare, guardo il collega alla mia destra e gli dico 'Oggi tocca a te prendere nota, vero?'. Il mio capo spalanca gli occhi, il mio collega è paonazzo. Io sorrido a tutti come se avessi detto la cosa più ovvia del mondo. E’ così che è nata l’abitudine di prendere nota a turno”.
Dunque vediamo un quadro ancora penalizzante per le donne. Eppure, la cosa più bella che ho trovato in queste donne, è non solo l'assenza di atteggiamenti vittimisti, ma il fatto che ognuna ha ha cominciato a mettere in atto tentativi di rottura delle regole aziendali che ostacolano le loro potenzialità, senza deleghe e senza alibi. Questa, per me, è veramente una coraggiosa opera dell'ingegno. E, rispecchiandoci nelle altre, si rafforza la fiducia di poter trovare percorsi praticabili nonostante i contesti sfavorevoli. Di poter realizzare la nostra opera d'arte: noi stesse nel nostro lavoro.

Luisa Pogliana

Incontro a Pavia a Donne in Fiera, con ABCD Dialogandonne

2010-05-03T10:40:00.009+02:00

Un altro appuntamento per discutere del libro, organizzato da Amiche di ABCD Dialogandonne, condotto da Isabella Landi.
L'incontro avviene nell'ambito della fiera delle imprese femminili Donne in Fiera.
Anche di questo devo ringraziare Isabella, che si è molto impegnata in tutte queste iniziative sui temi del libro.
Sabato 8 maggio, ore 16.30, Palazzo Esposizioni, Piazzale Europa, Pavia.

Un incontro sul libro a Borgomanero con Soroptimist, Aidda, ABCD

2010-04-29T12:06:00.004+02:00

Giovedì 6 maggio si terrà a Borgomanero un incontro sul libro, voluto da Soroptimist Internazionale d'Italia, Associazione ABCD Dialogandonne, AIDDA Piemonte-Valle d'Aosta.
Interverranno per le tre associazioni Mariella Comazzi, Piera Giachetti e Isabella Landi.
Sono molto contenta e grata di questa nuova e interessante opportunità.
L'appuntamento è alle 18.30 alla Fondazione Marrazza, in via Marrazza a Borgomanero.

"Donne senza guscio" è entrato tra i cinque finalisti del premio Biella Letteratura e Industria

2010-04-22T16:40:00.004+02:00

Bella notizia, questa comunicazione ufficiale inviata all'editore da Pier Francesco Gasparetto, Presidente della giuria del Premio Biella Letteratura e Industria.

Da: Pier Francesco Gasparetto pfgasparetto@alice.it
Inviato: martedì 20 aprile 2010 13.45
A: Guerini e Associati
Oggetto: Premio Biella

Buongiorno,

ho il piacere di comunicarvi che la giuria del Premio Biella ha incluso nella cinquina finalista l'opera "Donne senza guscio" di Luisa Pogliana. Comunicazione ufficiale verrà data alla Fiera del libro di Torino giovedì 13 maggio, h. 11, Sala Avorio.

Con vive congratulazioni e cordiali saluti

Pier Francesco Gasparetto

Stando a quanto dice la stampa, i candidati erano 49, tra cui il grande Yunus. Come si fa a vincere con un premio Nobel in campo? Ma proprio per questo mi sembra già un bellissimo risultato. Per me, per tutte le donne che hanno partecipato al libro, per tutte quelle che si sono ritrovate nei suoi temi e lo hanno sostenuto.

Un seminario formativo sui sensi di colpa delle mamme: Un'iniziativa con Working Mothers Italy

2010-04-22T16:30:00.005+02:00

Working Mothers Italy
propone
Mamme lavoratrici: tra organizzazione aziendale e sensi di colpa
Workshop formativo tenuto da Luisa Pogliana

Background e obiettivi

L'associazione Working Mothers Italy ha recentemente proposto alle sue associate un programma di attività e workshop formativi.
Uno degli strumenti proposti a sostegno della maternità e dello sviluppo professionale è il workshop “Mamme lavoratrici: tra organizzazione aziendale e sensi di colpa” organizzato in collaborazione con Luisa Pogliana a valle della sua esperienza pluriennale e ricerche svolte in merito.
Il workshop si propone di sostenere ed accompagnare le mamme nella scelta di perseguire una realizzazione personale sia nel lavoro che nella maternità.
Una realizzazione sempre difficile da attuare, ma ancor più quando si è scelto un percorso lavorativo molto impegnativo in azienda.
Da un lato, sappiamo bene che l'attuale cultura aziendale dominante, di stampo maschile, penalizza la mamma, sia per un supposto calo di rendimento permanente, sia con un'organizzazione del lavoro fondata su regole a volte inutilmente costrittive.
Dall'altro lato, uno dei nodi comuni alle mamme lavoratrici sono i sensi di colpa rispetto ai loro bambini e bambine. Ci si sente sempre di sacrificare qualcosa: tempo, attenzioni, vicinanza.
Tutto questo è inevitabile?
E' possibile una diversa organizzazione del lavoro? E' possibile scegliere tutto, non sacrificare pezzi di sé?
E, soprattutto, i sensi di colpa perché ci si sente mamme carenti, sono così fondati?
Come vivono veramente la situazione questi figli e figlie?
E' possibile che, insieme ai problemi, possano trovare nel modo di essere delle loro mamme anche qualche ricchezza in più?
Aprire ad una diversa visione di questi problemi, dare strumenti di comprensione per un miglior modo di affrontarli è lo scopo di questo workshop.

Approccio metodologico e contenuti

L'approccio fondamentale si basa sul fatto che le partecipanti possano partire da sé e dai propri problemi, per confrontarsi tra donne che condividono la loro stessa situazione.
In questo modo è possibile prendere coscienza di quanto i problemi siano comuni e non individuali, trovare un sostegno al valore delle proprie scelte, sviluppare una riflessione sia su di sé che sul contesto aziendale, e sulle pratiche possibili verso i problemi esaminati.
E' possibile arrivare ad una lettura generale e teorica dei problemi in esame, non in modo astratto ma costruita sulle esperienze concrete.
L'incontro si articolerà in due tappe.
La fase iniziale consisterà in una discussione di gruppo guidata dalla responsabile del workshop, (circa un'ora e mezza) sulle seguenti aree:
i problemi incontrati in azienda al momento della maternità, sia di tipo valutativo che organizzativo; di cosa hanno sentito più bisogno, cosa ritengono praticabile in termini di organizzazione aziendale per non penalizzare il percorso di carriera o le necessità della maternità;
qualità e quantità del tempo: organizzazione familiare; come compensano la scarsità di tempo che il lavoro lascia rispetto ai figli, come valorizzano il tempo di vicinanza;
il rapporto con i figli/le figlie: quali gli elementi di preoccupazione verso di loro, verso la capacità di continuare ad investire bene sia su di loro che sul lavoro; i sensi di colpa: come si manifestano, su cosa si fondano, come si reagisce al senso di colpa;
ruolo del padre;
trasferimento di aspetti positivi tra questi due aspetti della vita.
Al termine della discussione, verranno focalizzati dalla responsabile gli aspetti-chiave emersi, i punti ricorrenti sia nella tipologia di problemi che nell'eventuale individuazione di cause e soluzioni (durata di circa mezz'ora).
Questo sarà la base su cui si svolgerà -dopo un intervallo- la seconda parte del workshop.
La seconda fase di lavoro, per una per una lettura generale e teorica dei problemi esaminati, utilizzerà sia quanto emerso dal lavoro iniziale, sia i risultati di due ricerche recentemente condotte: la ricerca specifica sui sensi di colpa delle mamme e la parte relativa alla maternità della ricerca alla base del libro “Donne senza guscio. Percorsi femminili in azienda”.

I temi saranno focalizzati su due aree:
La cultura aziendale e l'organizzazione del lavoro: capire il modello maschile, le reazioni che suscita in noi, la colpevolizzazione rispetto all'azienda; vedere proposte di soluzioni di cui eventualmente provare ad appropriarsi.
I sensi di colpa verso i figli: cambiare prospettiva mettendo al centro i vissuti reali di bambini e bambine, ascoltando cosa dicono della professione delle mamme. Vedere così se e quanto i sensi di colpa delle mamme possano essere andati oltre il disagio reale dei figli, condizionati dalla pressione di modelli sociali.
Tra queste pressioni, un altro tipo di colpevolizzazione: quella di lavorare per piacere, per se stesse e la propria realizzazione, e non solo per dovere o necessità. Mentre questa autorealizzazione può essere in realtà una ricchezza che si comunica ai figli.
Alla fine la riflessione verrà consolidata con una discussione conclusiva su cosa abbiamo imparato e cosa ci ha dato questo incontro.

Informazioni organizzative

il workshop sarà tenuto da Luisa Pogliana
n° partecipanti: minimo 12, massimo 16- durata: 4 ore - costo: 40 € (a copertura costi)
location e date: da concordare con le partecipanti.
Per info e prenotazioni: mammealavoro@gmail.com - www.workingmothersitaly.com

Incontro a Milano con ABCD: un bellissimo contributo di Barbara Mapelli

2010-04-22T14:36:00.003+02:00

Valeva la pena di esserci, martedì 20 all'incontro sul libro organizzato da Isabella Landi per ABCD, anche solo per ascoltare l'intervento di Barbara Mapelli. Incontrare questa donna è stato un bel guadagno. Metto qui sotto il suo intervento, che consiglio molto di leggere.

LINGUAGGIO
E’ scorrevole, semplice e discorsivo, piacevole, ironico, si sofferma spesso sull’etimologia/significato delle parole che usiamo abitualmente e ci aiuta a rifletterci, senza accettarle acriticamente. E’ discorsivo, sembra voler avviare una conversazione con la lettrice/lettore
E appunto mi soffermo, come prima attenzione, proprio sul linguaggio perché del testo rivela le intenzioni e anche la struttura portante, su cui il libro è costruito. Le interviste alle donne, che organizzano i diversi contenuti, divengono nel testo un racconto, più racconti e storie che si intrecciano, costruendo una trama comune, un discorso più generale di somiglianze, intrecci, connessioni da cui emergono contenuti condivisi. Una presenza collettiva in cui le protagoniste e l’autrice stessa sono narratrici e interpreti allo stesso tempo.
NARRAZIONE
Il racconto di queste donne, la composizione e il commento di Luisa divengono la base e la possibilità di riconoscimento per le altre, il riferimento per riflettere sulla propria esperienza, per pensarla come una storia, narrabile quindi, e di valore, per sé e per le altre. In questo modo si contribuisce a creare una tradizione, un discorso sul lavoro che non si avvale più soltanto di parole, immagini, narrazioni maschili.
Quello scelto da Luisa è un percorso che si inserisce in una cultura che mi appare di matrice tutta femminile. Se infatti il metodo delle interviste caratterizza molte ricerche, anche maschili naturalmente, in questo caso si privilegia la dimensione della relazione tra donne, poiché il testo mette in dialogo le intervistate tra loro e con l’autrice, che si misura con le parole delle donne e, a partire da queste, inaugura e stabilisce un dialogo anche con chi legge. E allora la molteplicità dei punti di vista diviene un valore, dichiarato fin dalla premessa in cui si dice che l’oggetto di ricerca non è ciò che c’è (altrimenti detto la verità), ma ciò che si vede e in questo modo offre dunque spazio di parola e interpretazione anche alla lettrice, non più posta in una condizione passiva e acritica, come avviene nei testi dell’ipse dixit maschile (e anche in alcuni femminili).
Si prospetta dunque una possibilità appassionante di lettura ed è quella che ho adottato.
TRADIMENTO
L’ho adottata consentendomi quell’attitudine che per me significa che un libro mi piace e mi interessa: allora tradisco l’autrice.
Vado cioè al di là delle sue intenzioni – ma in questo caso probabilmente corrispondo alle sue intenzioni – lascio che il libro generi in me altre storie e altre direzioni, altri pensieri ed emozioni.
D’altronde io sono un’educatrice e interpreto dunque tutto il testo in questa prospettiva, anche se mi sembra che l’autrice stessa la condivida, o forse, e addirittura, mi chiedo, non è vero che ogni libro, ogni relazione, diretta o mediata attraverso la parola scritta, è, se vuole, educativa? E se non vuole non è neutra ma diseducativa?
Un libro che diviene importante per me è allora quello che sa condurmi lontano da sè. (D’altronde tra le belle etimologie che ci offre Luisa c’è anche quella di tradimento…)
PAROLE
Etimologie, appunto, grande attenzione alle parole. C’è bisogno di parole di donne sul lavoro (e non solo), per non continuare ad usare il linguaggio altrui – e il linguaggio è ciò che dà forma al mondo, lo interpreta e trasforma questa interpretazione in norma - per piegarlo, risignificarlo sui sensi, bisogni, usi delle donne. Per dimostrare, innanzitutto a sé stesse per poi dirlo alle altre, che non c’è una sola concezione di lavoro e di carriera e che sono possibili invece molti percorsi. (pag.45)
PROGETTO
Mi è parsa una parola importante nel testo e lo percorre in molte parti: i modelli sociali di femminile e maschile che condizionano le scelte, anche quelle apparentemente più libere e condizionano ambedue i sessi (esempio della carriera, se una donna può fare carriera, un uomo deve) e ho verificato nelle mie ricerche con adolescenti ancora a scuola come questi modelli li/le vincolino nell’elaborazione della scelta per il futuro. I modelli di genere poi nel contemporaneo sono complessi, contraddittori, spesso opposti, credo sia impossibile interpretarli – per non subirli passivamente - in solitudine, senza una guida critica. La scuola, le altre agenzie formative dovrebbero offrire come prima forma di educazione di genere gli strumenti per interpretare quel che il contemporaneo propone per divenire e crescere donne e uomini (e comprendere è il primo passaggio per mutare).
Proseguendo sulla parola progetto. Mi colpisce nel testo quando si parla di carenza progettuale delle donne in confronto agli uomini e l’autrice la definisce in realtà un punto a favore (pag.20). Non posso che condividere e ricordo di aver scritto qualcosa di molto vicino a proposito delle adolescenti. La norma sociale impone agli uomini (e non alle donne,come si diceva prima) non solo di dover lavorare, ma di dover fare carriera, questo limita la loro capacità progettuale o almeno ne riduce l’ampiezza, aumenta le ansie che rendono meno creativi, flessibili, disponibili. E questo già verificavo tra i giovani maschi adolescenti a scuola. Mentre le ragazze che intervistavo avevano progetti meno delineati, più vaghi, spesso tra loro contraddittori e io avevo considerato che questo avrebbe potuto renderle più libere, più capaci di ragionare su un ampio spettro di possibilità, comprensive anche del fatto che la biografia di una persona non si costruisce solo su un progetto di lavoro, ma, come scrive Luisa, mentre una donna progetta progetta anche per la sua famiglia. Ma qui si apre un altro grande capitolo, sempre complesso, talvolta doloroso, che per il momento tralascio.
Questo libro lo penserei dunque molto utile, almeno in alcune sue parti, per un lavoro di orientamento fin dalle scuole.
AMBIVALENZA
Quando parlavo con le studentesse delle scuole i loro progetti per il futuro potevano definirsi ambivalenti, ci si immaginava spesso tra un aereo e l’altro, impegnate in molte riunioni, come manager di successo, e nel contempo felici nella propria casa, nella quotidianità regolare tra colazioni, buoni mariti (al buon marito sono dedicate alcune pagine nel libro, pp.82-3) e bimbi a scuola.
Tratti di ambivalenza a loro volta di contenuto ambiguo: da una parte la pericolosità di questi progetti che possono indurre sogni di onnipotenza e indicano poca conoscenza della realtà con i suoi vicoli e difficoltà (ma a scuola non si fa orientamento di genere, la realtà del contemporaneo, la sua conoscenza sessuata non fa parte dei programmi), ma al contempo e d’altra parte l’elaborazione di una competenza, soprattutto femminile, a vivere il tempo moltiplicandolo, rendendolo plurale (la frase attribuita a Madame de Maintenon, favorita e poi moglie morganatica del Re Sole: “Il re si prende tutto il mio tempo. Quello che resta lo dedico a Saint Cyr, a cui vorrei donarlo tutto”. Il resto del tempo è la sua risorsa di senso, la sua capacità di sottrarsi alle norme che regolano il tempo, alla sua economicità, all’ansia che sia sempre e visibilmente produttivo, in questo consiste l’eccedenza dell’esperienza femminile, legata alla pluralità continuamente ripercorsa, inventata, composta, dei propri ambiti esistenziali).
Ma l’ambivalenza femminile può divenire ed essere una grande risorsa, la capacità di stare in ambiti diversi allo stesso tempo, ma anche un autolimite (pensare alle difficoltà innanzitutto con sentimento di inadeguatezza personale, sindrome dell’impostore, pag.149) e l’autrice ne parla a lungo. Trasformarla soprattutto in risorsa è uno degli obiettivi del volume, come modalità femminile di apprendere a stare e vivere nella complessità, adottando e sviluppando la competenza di continui aggiustamenti, cambi di rotta, le mille microsoluzioni (pag.185).
GENERAZIONI
E a proposito di obiettivi, tra i molti leggo quello che più mi interessa, lo scambio di esperienze tra generazioni. C’è un bella frase nel libro, che trascrivo, quando si riesce a mettere in circolo l’esperienza, quando si riesce a condividere gli orientamenti, quello che si è riuscite a fare e come si è riuscite, il nostro orizzonte si amplia. Quello che facciamo acquista un senso non solo personale. Il proprio modo di agire non è più solo un’affermazione di capacità individuale: diventa una possibilità anche per le altre .(pag.173)
Appunto, così, insieme, si può cominciare a mutare, sé e il contesto.
L’autrice racconta, o fa parlare, normali vite di donne, adottando la metodologia che il movimento delle donne ha inventato, il partire da sé, dalla propria storia e l’accostarsi di molte storie diviene una coralità condivisa, un sapere, più saperi del lavoro e della vita. Costruisce il sapere delle donne, nel lavoro ma non soltanto, poichè sappiamo che non vi è separatezza nelle biografie delle donne, anzi ogni separatezza viene respinta e quindi questi saperi divengono saperi biografici, con cui si compone la vita di ognuna.
Luisa ha lavorato per tutta la vita nell’ambito aziendale. Da un po’ di tempo ha una nuova vita e di essa dedica una parte a questo lavoro, lo scrivere libri, sulle e con le donne.
Probabilmente abbiamo la stessa età e probabilmente, se pure in ambiti diversi, le stesse intenzioni, o almeno simili. Costruire trame di storie, reti di racconti, un sapere, dei saperi della vita e del mondo che si avvalgano delle esperienze femminili. Per tramandarli tra donne, tra generazioni, non come contenuti già elaborati solo da acquisire, un nuovo logos – la parola che si fa norma - questa volta al femminile, ma piuttosto come mythos (Luisa che ama le etimologie sa che logos e mythos sono le due forme greche, con diverso significato, di parola), racconto, scambio di esperienze, appunto, che partono dal sé individuale e collettivo di una generazione di donne per avvicinarsi ad altre, con altre vite ed esperienze, anche altri problemi. Perché sui vari temi si scambino parole di donne e poi, tra generazioni, ci si tradisca, si vada altrove, ma rinforzate, rese più sicure, più tranquille, anche nel proprio oltre, per il fatto che si sa che intorno, alle spalle, ci sono, e ci sono stati, progetti, proposte, vite e percorsi di donne, da cui apprendere per trasformare e continuare, così, la narrazione.
Barbara Mapelli

Maternità in azienda: trasferimento di capacità

2010-04-20T11:49:00.005+02:00

Serena Nobili mi ha scritto per segnalarmi un'iniziativa:
"Il CerVello di mamma e papà" ha come scopo una riflessione sull'importanza dell'esperienza genitoriale nel mondo del lavoro. Vogliamo sottolineare come l'esperienza genitoriale sia una ricchezza e non un impedimento. Il divenire genitori ci fa acquisire skills utili anche nel mondo del lavoro. http://genitoricrescono.com/il-cervello-di-mamma-e-papa/
L'8 maggio, festa della mamma, invitiamo tutti ad una azione collettiva, un gesto simbolico: inviamo un Curriculum Vitae ad una o più aziende, in cui sottolineamo le qualità acquisite grazie alla nostra esperienza di genitori. http://genitoricrescono.com/8maggio/
Come contributo ho inviato per il loro sito un capitoletto estratto dal libro Donne senza guscio, dove si parla proprio di questo, e che riporto qui di seguito.

Vite intere, sistemi complessi
“Non sono in grado di dire dove finisce il lavoro e dove inizia il resto. Ho pensato per tanti anni che fossero cose diverse, ma adesso ho capito che sono la stessa cosa perché io sono sempre la stessa e che il trucco è travasare continuamente energie e ricariche da un contesto all’altro in una sorta di alimentazione continua. Nemmeno quando porto a spasso il cane in campagna stacco perché i pensieri corrono e mi vengono idee, faccio connessioni, rivedo ricordi. Al lavoro viceversa prendo fiato e mi rilasso pensando alla mia pancia che si sta ingrossando”.
“In questi giorni sto provando con orgoglio l’essere donna. Nessun uomo potrà vivere l’esperienza che sto provando con tutti i vantaggi e svantaggi che comporterà lavorativamente. Nessun uomo potrà fare il training che farò io. Nessun uomo conosce l’ottimismo che provo e che mi aiuta a lavorare meglio”.
“Io ho avuto due figli in 17 mesi, e non mi sono mai sentita in colpa, anzi, ho sempre sentito la maternità come valore in più anche in azienda”.
"La svolta è arrivata quando è nato mio figlio, perché ho capito di essere cresciuta. Da quel momento mi sono assunta responsabilità crescenti, sia nella mia vita personale che in quella professionale”.
“Molte di noi sbagliano sui sensi di colpa. Ce ne facciamo più di quanto sia giusto”.
“Credo che un figlio possa avere di più da una donna lavorativamente realizzata”.
Un'ambizione complessa, una realizzazione di sé non unilineare, desideri diversi che si vogliono tenere insieme. Le donne non si accontentano di poco. Non si può dire “dove finisce il lavoro e dove inizia il resto”. Passione, anche erotismo, creatività, gioco, orientamento al risultato. E se per la donna raggiungere risultati nel lavoro è un modo per realizzarsi, la realizzazione sta anche altrove: l'amore, i figli, altre attività che piace fare.
Ma appunto, “non si sa dove finisce”. Non ci sono, in realtà, confini. Come è detto benissimo in questi brani, i diversi pezzi della vita sono in realtà una unica vita. Le donne che raccontano sanno che, in realtà, si può essere ambiziose su tutto: se si alza l'ambizione sul lavoro non necessariamente si abbassa quella sulla famiglia. Queste donne si auto-autorizzano a pensare che è possibile vivere contemporaneamente più vite.
Anzi, pensano che in ciò ci sia un arricchimento: ciò che di positivo si impara e si matura in ognuna di queste esperienze si trasferisce anche all'altra, perché è sempre la stessa persona che vive tutto. La sua vita può essere guardata a fette, ma per chi la vive è una. E le persone sono sempre individui interi. In-dividuo, che non si può dividere.
“Io non credo alla capacità di disgiungere l’aspetto privato da quello aziendale: uomini e donne appagati nella vita privata sono anche bravi manager e vice-versa”.
“Dobbiamo occuparci della carriera o della realizzazione di sè? E’ pensabile una realizzazione sul lavoro di una persona a pezzettini, non intera? E chi lavorerà meglio?”.
“La professione è arrivata ad assorbire ogni angolo non solo della nostra vita ma anche della nostra anima e questo è un fattore bloccante dello sviluppo umano e sociale”.
“Mi è capitato di dire di no a questa schiavitù del tempo e la sensazione di libertà è stata notevole. Come se la vita fosse solo lavoro”.
“A volte non ho accettato alcuni compiti perché richiedevano tempi 'al maschile': riunioni fuori orario, disponibilità illimitata… Non ho mai perso una recita di Natale, non ho mai rinunciato a una riunione importante a scuola e non lo farò nemmeno in futuro. È un pregio anche saper riconoscere cosa è urgente da cosa non lo è. E sapere dire di no”.
“Far attenzione a tenere sempre nella giusta relazione i mezzi ed i fini; avere chiaro il proprio progetto di vita e non anteporre mai a questo il solo progetto di lavoro. Mantenere il presidio sulla propria vita e non farsi 'rubare' il proprio tempo”.
“Il modello manageriale e di vita che viene trasmesso è sempre lo stesso, quello maschile della dedizione assoluta al lavoro. Così le aziende si riempiono di giovani donne con una gran voglia di fare e di fare bene che però non hanno una vita privata, non riescono ad avere una vita sentimentale decente, salvo gli eventuali amori che nascono e si consumano per così dire 'sul campo', e si ritrovano alla soglia dei 40 che improvvisamente si accorgono che potrebbe essere troppo tardi per altri progetti di vita”.
Certo è che se nella vita si vede un unico percorso, un unico ambito di realizzazione, la carriera per esempio, questo percorso può diventare tanto definito che si resta legati sempre solo a quello. Di solito succede agli uomini, che così hanno anche un vantaggio implicito, per quanto riguarda il lavoro. Focalizzati su un'unica meta, è più facile avere sempre chiari gli obiettivi e cosa fare per raggiungerli: l 'ambizione giocata su un solo piano non pone di fronte a problemi complessi.
Ma potremmo dire che la vera ambizione è andare avanti il più possibile su tutti i percorsi della vita, che è possibile avere l'ambizione di realizzare la vita intera. Senza dover per forza realizzare tutto perfettamente.
Lo vediamo nelle storie di queste donne: portano avanti un progetto dove non c'è separazione e gerarchizzazione delle parti di sé. Il modo di concepire il lavoro rientra in un progetto di vita, il modo di concepire la carriera tiene conto di passaggi e velocità diverse, di rallentamenti, per seguire il flusso della vita. Con la capacità di riordinare continuamente le priorità, di interrogarsi sul senso di un modo di vivere e di lavorare. E' difficile realizzare tutto, ovviamente, ma le donne sembrano particolarmente attrezzate per questo.
E' interessante notare come queste concrete esperienze costituiscono un bell'esempio di ciò che si definisce con il termine sistema complesso. Un sistema può essere inteso come un tutto costituito dalla somma delle parti, come meccanismo fatto di ingranaggi ognuno con un ruolo preciso. Come territorio: se si è in un luogo, non si può essere in un altro. Come tempo segmentato in istanti, ognuno destinato ad essere 'riempito di attività'. Oppure -ed è questo lo sguardo della 'scienza della complessità'-, il sistema può essere inteso come insieme sinergico, vivente, in continua evoluzione adattandosi al contesto. Il comportamento più conveniente sta nella lettura della situazione. la soluzione al problema emerge nel momento in cui serve. Si può essere allo stesso tempo -con il pensiero e con l'azione (le tecnologie aiutano)- in luoghi diversi. Si possono fare allo stesso tempo più cose. La gestione del tempo non consiste nel riempire di attività ogni istante, ma nel cogliere il momento propizio per ogni diversa attività. Ogni soluzione non può che essere subottimale.
Non è facile (e da sole) trovare soluzioni di fronte all'esigenza di 'tenere insieme' tutta la propria vita, muovendosi dentro i vincoli aziendali e quellifamiliari, e anche restando se stesse. Ma queste donne considerano normali, e adottano spontaneamente, quei comportamenti che gli studiosi della complessità considerano i più efficaci.
Muovendosi su diversi piani si può scoprire di avere più capacità di quanto si pensi. Non esiste una dotazione fissa di risorse, da dividere tra i vari obiettivi: il desiderio, la volontà moltiplicano le risorse.
Le storie che raccontano di questo dividersi e moltiplicarsi, non parlano di rinunce. Certamente di grandi fatiche, grandi problemi, ma anche di gioie, piaceri, vitalità, soddisfazione. Non parlano di un aut aut inevitabile, ma di un et et possibile, di un accrescimento di sé rinunciando a rinunciare Anche sul lavoro. E infatti in queste storie quasi tutte affermano il valore del loro essere mamme non solo per la loro vita 'privata', ma come un arricchimento della persona che si porta anche nel lavoro.
"Come si diventa bravi manager? Vorrei partire da un punto di vista di cui non si parla, dall’esperienza di chi, come me, oltre a svolgere un ruolo manageriale, è anche mamma. Sì perché oggi, fare la mamma, presuppone qualità e doti del tutto simili a chi ha ruoli di responsabilità all’interno di un’organizzazione. Per organizzare le attività di un ragazzino bisogna possedere grandi abilità di pianificazione. Per far sì che il corso di basket non si sovrapponga con il catechismo che a non deve interferire né con il dentista né con il corso d’inglese... Perché nel quotidiano di una mamma nulla può andare storto, e gestire con successo un evento imprevisto fa parte della normalità. Chi è abituato a gestire tutte queste attività (soggette a un’elevatissima percentuale di imprevisti) ha sviluppato un talento per l’organizzazione e la pianificazione. E anche la capacità di decidere le priorità. Una mamma alle prese con le avversità del quotidiano ha imparato a dare il giusto valore alle cose. Se il figlio ha l’influenza basterà un po’ di antipiretico, se ha la polmonite qualche notte in ospedale è da mettere in preventivo. Così in ufficio, riconoscere le priorità e dar la precedenza alle urgenze diventa più naturale, i problemi vengono collocati nella giusta dimensione. Ed è questo che fa di un manager un bravo manager”.
“Noi, con i figli, siamo allenatissime a fronteggiare l'emergenza, e a trovare la soluzione valutandone correttamente la portata e le priorità. Pensa a quanti soldi spendono le aziende per mandarci a fare i corsi sul 'problem solving' e il 'decision taking'”.
“La settimana scorsa ero in India, e durante la riunione arriva sul blackberry il messaggio di mio marito: 'bambino febbre a 40, baby sitter ammalata, io lo porto a scuola'. Lo diffido, e comincio a cercare una soluzione. Devo trovare una persona, ma una che il bambino conosce. Alla fine ho mobilitato una mia vicina ora in pensione. Intanto ho continuato la riunione”.
“Mi vien da sorridere perché talvolta, nelle riunioni, porto esempi da 'buona gestione familiare' nel senso di indicare quali sono le priorità da affrontare legate allo sviluppo ed alla crescita. Come a casa, per esempio, non si compra il cellulare se non ci sono i soldi per le scarpe. Come se la gestione, almeno quella che ho in mente io, si riferisse ad un modello interno familiare, di 'buon senso comune' come suggerisce Bion, piuttosto che a quello delle 'grandi imprese'”
E' un apparente paradosso rispetto allo stereotipo secondo il quale la vita privata dovrebbe restare fuori dall'azienda. Dall'altra vita, dal fatto che le donne vivono in più mondi contemporaneamente, ognuno con necessità, problemi, richieste, scenari diversi, le donne importano nel loro lavoro un ventaglio più ampio di approcci e soluzioni, di capacità e maturità.
D'altra parte, anche sul versante familiare, molte storie indicano come nell'organizzazione della vita familiare entrano in gioco comportamenti manageriali. Essere multitasking, delegare le incombenze operative, stabilire carichi e ruoli, definire le priorità, fronteggiare l'imprevisto, trovare soluzioni per situazioni non standard. Sono anche i compiti manageriali che si svolgono in ufficio.
Le capacità, il saper fare maturato in parti diverse della propria vita si trasferiscono dall'una all'altra. Ma è un valore non riconosciuto dall'organizzazione. Anzi, si continua a scontrarsi, è stato detto da molte, con regole organizzative che costringono le donne a dimezzare la vita o a raddoppiare la fatica. Per questo, nei racconti di vita tra lavoro e famiglia, emerge con evidenza un aspetto nuovo.
Su questo terreno il conflitto di genere esce dall'annoso problema della divisione dei compiti con il marito, esce dalla relazione di coppia come eravamo abituate a vedere. E si sviluppa invece verso l'organizzazione aziendale. Perché è questa, più che l'organizzazione familiare, che fa diventare la maternità un problema per le donne impegnate nel proprio percorso lavorativo.
Il conflitto si sposta dunque verso l'azienda, le sue gabbie organizzative inutilmente costrittive, la sua cultura legata a un punto di vista maschile. Esce dal privato e si sposta nel pubblico.

Un nuovo incontro a Milano: Associazione Amiche di ABCD

2010-04-14T22:11:00.005+02:00

Una tavola rotonda è stata organizzata dall'Associazione Amiche di ABCD
Si terrà martedì 20 alle ore 18 a Milano presso Chiamamilano, Corsia dei Servi 11.
Partecipano Barbara Mapelli dell'Università Milano Bicocca, e Isabella Landi dell'Associazione.
Isabella si è spesa molto per organizzare questo incontro (e anche altri): la ringrazio molto per questa attenzione.

Articoli: Ma che cos'è la femminilità in azienda?

2010-04-10T14:48:00.004+02:00

Due copertine, di Economist e di Time, hanno recentemente messo il mostro in prima pagina. Il mostro sono le aziende renitenti a capire quanto vantaggio possono trarre dalla valorizzazione delle donne. Conterà il fatto che, per esempio, oggi le donne in America sono esattamente la metà della popolazione occupata? E che questo ha scardinato ogni idea tradizionale di ruoli di genere? Per capirne la portata si veda il recente utilissimo rapporto Schriver1.
Venendo a noi, all'Italia, da quanto tempo sentiamo dire che la differenza è un valore, che ciò che può sembrare un problema può essere invece un vantaggio per l'azienda? Giustamente, le donne fanno leva su questa motivazione -la nostra presenza migliora le aziende-a sostegno delle proprie richieste. Perché le aziende cambiano le loro politiche e la loro cultura non per senso etico e di equità, ma se capiscono che ne hanno un vantaggio.
Purtoppo però il diversity management non è affatto entrato a far parte della strategia delle aziende italiane.
Va detto che le best practices ci sono, e nemmeno poche, si dovrebbe semmai cercare il sostegno in questa direzione da parte delle associazioni imprenditoriali. Ma qui parliamo della cultura aziendale prevalente. Una cultura così resistente al problema che in una recente indagine presso donne manager di alto livello, si rileva un netto cambiamento di orientamento sugli strumenti necessari per cambiare. Se fino a pochi anni fa la maggioranza delle donne era fiduciosa di potersi affermare per merito e capacità, oggi prende spazio l'opinione di chi ritiene necessario forzare il blocco verso il vertice con le quote rose. Se la cultura non cambia, il cambiamento necessario deve avvenire per legge, come in Norvegia. O con scelte di un vertice che impone questa politica al management e all'HR. Come in certe multinazionali, tra le quali anche i due colossi bancari italiani.
Resta il fatto che da noi l'interpretazione corrente di diversity management è più o meno questa: esiste un management 'normale', rispetto al quale si definisce la 'differenza' di nuovi soggetti manageriali, le donne. Che portano uno scarto rispetto al modello. Negativo, si sottintende, perché se in questa società il modello di riferimento continua ad essere l'uomo e tutto ciò che è maschile, le donne sono inadeguate per definizione.
Data questa premessa, anche a fronte di reali esigenze espresse dal mercato del lavoro qualificato, la reazione non è la valorizzazione delle differenze, ma la normalizzazione. Ovvero adattare, accettare alcune componenti di diversità che possono essere un'aggiunta utile e innocua agli standard consolidati. Accettare un po' di femminilità, come una specie di cacio sui maccheroni. Per il resto, si continua a valutare in base al modello di ruolo affermatosi nelle aziende storicamente maschili. Come dire: sappiamo che siete diverse e non proprio adatte, ma vi insegniamo noi le regole, e se le rispettate vi lasciamo entrare nel gioco.
Ma qui è successo qualcosa. E' successo che è entrata nel gioco una generazione di donne non più ristrette ad un'élite, non più isolate e costrette quindi a giocare con le regole date, a comportarsi come uomini. Oggi queste donne, invece, portano consapevolmente nel lavoro la loro differenza di bisogni e di visione, mostrano che le regole non sono neutre e buone per tutti, e che non esiste un unico stile di management.
Queste pratiche comportano allora un cambiamento nel modo di intendere il management?
Direi di sì. E non mi limito qui ad esprimere una mia opinione. Mi baso sulle evidenze di un lavoro di ricerca che ho svolto recentemente con un gruppo di donne manager.2
Per cominciare, compare molto spesso una diversa concezione del potere: le donne cercano il 'potere di fare' piuttosto che il 'potere di dominare'. Propongono uno stile di guida, un modo di essere capo fondati sull'autorevolezza personale piuttosto che sull'autorità di ruolo. Difficilmente, nelle pratiche adottate da donne manager, si trova una scissione tra persona e ruolo.
Questa è una importante differenza. Le donne portano anche nel lavoro la loro interezza di persone: la realizzazione nel lavoro è per loro una scelta imprescindibile, ma non totalizzante. E pensano che ciò non solo sia giusto ma anche compatibile con il loro ruolo manageriale.
Ecco dunque una forte critica dei modelli organizzativi, soprattutto per quanto riguarda la gestione del tempo, sempre un fattore critico per le donne, dato che in generale continuano ad avere le maggiori responsabilità nella gestione familiare. Rispetto all'organizzazione del tempo
le donne hanno motivo di denunciare rigidità e ritualità che sono insensate anche per l'azienda. Penso soprattutto alla richiesta di una disponibilità e di una presenza fisica in ufficio illimitata, con conseguenti rigidità di orario, a prescindere dalle reali necessità e utilità, a prescindere da come quel tempo viene veramente impiegato: il cosiddetto face-time.
Le scelte organizzative, alla luce di una presenza femminile nel management, possono essere convenientemente riformulate: contro le carriere presenzialiste, un sistema premiante realmente meritocratico, fondato su lavorare e valutare per obiettivi. È così possibile una gestione flessibile della presenza in ufficio, quando e quanto è veramente necessaria, in funzione delle esigenze reali dell'azienda, ma anche tenendo conto di quelle della persona. Dunque non concessioni costose, ma una concentrazione dell'attenzione sui risultati.
A partire da questo, anche i collaboratori sono visti come persone a cui si dà attenzione, nella consapevolezza che se si sta meglio si lavora meglio. L'autorevolezza nei loro confronti si fonda non solo sulla razionalità e sull'autorità di ruolo, ma anche su leve affettive -come attenzione, coinvolgimento e riconoscimento- capaci di motivare le persone agli obiettivi.

Su questo punto specifico, però, vale la pena di fermarsi un momento. Perché la competenza emotiva, l'attenzione alle persone, la capacità di relazioni, sono indubbiamente una parte importante del bagaglio manageriale. E le donne hanno molto spesso queste attitudini, anche per portato storico, per l'esperienza secolare di agire nel mondo privato degli affetti e della cura.
Ma tutte queste capacità vengono spesso citate come la caratteristica femminile da valorizzare. Come se fosse solo questo ciò che le donne portano nel management, il solo motivo per prenderle in considerazione. Così in azienda si tende a confinarle in ruoli in cui, rispetto a competenze professionali, sembrano prevalere le relazioni tra persone (tipicamente, nelle Risorse Umane). Oppure in aree operative, dove il raggiungimento degli obiettivi dipende molto dalla gestione delle persone.
Insomma, sembra quasi configurarsi una nuova mistica della femminilità in veste professionale.
Mistica, perché così si finisce per lasciare le donne là dove sono sempre state, nella sfera degli affetti e delle relazioni. Se poi sono le donne a scegliere per sé questi ruoli perché se li sentono adatti, oppure li prendono al volo perché queste e non altre sono le possibilità aperte dall'azienda, va benissimo. Ma di mistiche diventate gabbie ne abbiamo abbastanza.
Credo, insomma, che occorra guardarsi dall'avallare una nuova retorica del femminile, una definizione di cosa è la femminilità in azienda fatta ancora dagli uomini. Perché questo significa un progetto di 'accoglimento' della diversità limitato solo agli aspetti e ai modi che possono essere integrati negli schemi aziendali già dati. Negando ogni azione tesa a cambiarli.
Ma la differenza femminile e il suo valore in azienda, il contributo femminile all'allargamento degli orizzonti manageriali va ben oltre tutto questo. E non può essere sintetizzato in un elenco di skill specificate (e limitate) con precisione.
La differenza femminile sta, piuttosto, in un atteggiamento complessivo, che si manifesta nella prevalenza della persona sul ruolo, dello schema personale sullo schema di ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base al proprio carattere e alla propria visione, e solo dopo si confrontano con norme e modelli, sempre sgomitando un po' per adattarli a sé.
Per gli uomini è normale adattarsi agli standard, non solo perché li fanno loro, ma anche perché costituiscono una difesa e una comodità. E' più facile dire 'si fa così' che essere se stessi lavorando.
Se ci si adegua a un modo di fare consolidato, nessuno potrà dirci che abbiamo sbagliato. Ma in questo modo si finisce per ingabbiarsi in modelli di management che tagliano fuori ogni capacità e ogni visione diversa.
Dalle donne vediamo emergere uno stile più personale, meno definito in senso organizzativo. Non un modello diverso ma altrettanto fissato in codici, potenziale nuova gabbia. Piuttosto, un metamodello.
La via femminile alla leadership forse sta semplicemente in questo: nell'essere se stesse, nel non modificare il proprio stile personale, nel non assumere atteggiamenti finti e forzati. Nel non costringersi dentro corazze inadatte ad un corpo diverso.
Dunque, invece di parlare di valorizzazione delle differenze in base a un'idea di femminilità aziendale codificata, che magari non è la nostra, si potrebbe cominciare a lasciarci libere di lavorare come vogliamo. Libere di essere equamente valutate e premiate -cose non così scontate- per quello che facciamo, per i risultati che portiamo.

Luisa Pogliana.
Per Direzione del Personale, numero sul Diversity Management. Aprile 2010

Manageritalia e AIDP presentano il libro a Roma

2010-03-24T13:45:00.001+01:00

Marcella Mallen, presidente di Manageritalia Roma e Mariarita Fortunato di AIDP Lazio hanno organizzato una presentazione del libro a Roma per il 7 aprile. Si terrà presso la libreria Bibli, via dei Fienaroli 28, alle ore 18. Interverranno anche Pina Grimaldi, Responsabile Direzione Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli, e Giuseppina Carvellli, Responsabile HR Eustema spa.
Ringrazio molto le due presidenti per l'attenzione e per aver voluto realizzare insieme questo incontro

Un contributo di Myriam Ines Giangiacomo: il suo intervento all'incontro di Managerzen a Roma

2010-03-20T16:27:00.007+01:00

L'incontro a Roma con Managerzen e Spazio dell'anima, è stato molto coinvolgente, come ho già detto, anche perchè alcune donne hanno ripercorso esperienze della propria vita legate ai temi del libro. L'intervento di Myriam, che riporto qui di seguito, mi aveva colpita per aspetti in cui non solo mi rispecchio ma che ho anche trovato spesso nei molti incontri fatti in questi mesi.
Intanto la fonte preziosa di comprensione e di elaborazione che può essere costituita dallo scrivere di sé. Per me tutto il libro è nato prima di tutto da questo. Quando si parla dell'importanza di partire da sé non si recita un mantra ideologico, è che già così si comincia a cambiare. E naturalmente si parte da sé ma non ci si ferma a sé. In questo senso la costruzione del libro è stata davvero una forma di autocoscienza, anche se non ci avevo affatto pensato.
Ma la cosa che mi ha toccata di più è stato quando Myriam parla del dolore, si, il lavoro diventa spesso anche fonte di dolore per noi. Penso che non sia solo la sofferenza per problemi di carriere ostacolate, di ingiustizie lavorative che succedono a tutti, di preoccupazioni e frustrazioni razionali e legate ad aspetti economici, 'materiali'. Il dolore per noi nasce anche dall'investimento affettivo che mettiamo nel lavoro, quando lo scegliamo: lavorare è anche amore per noi, per quello che facciamo, per quello che siamo, che diventiamo. Non è un caso che Myriam usi una metafora forte, di violenza in un rapporto che dovrebbe essere relazione d'amore. Io so bene cosa vuol dire. E so anche, proprio come nello stupro, cosa vuol dire tenersi tutto dentro e non parlarne perché quasi ci si vergogna, come se fosse colpa nostra, segno di incapacità o fallimento personale. Terribile. Ma quella sera a Roma ci sono stati anche dei commenti importanti e di aiuto a questo proposito. Ricordo in particolare una cosa detta da Pina Grimaldi:
"Una delle strategie del potere come dominio è l’annientamento dell’altro. Come donne siamo state sempre annientate: un uomo non regge se un altro uomo riesce ad annientarlo; una donna può, perché l’ha sempre vissuto. E’ abituata. Ha le qualità per conservare la forza ed usarla, senza sentirsi annientata, perché per lei non conta. Le donne hanno la forza per risollevarsi tante e tante volte, e ogni volta rinasce con forze nuove".
E infatti abbiamo sentito Myriam, e altre, raccontare come da questo dolore abbia avviato un processo di ricostruzione di identità che ha permesso di raggiungere una nuova fase di realizzazione di sé. Forse anche perché il lavoro per noi è vitale e imprescindibile, ma non è tutta la vita e l'unica identità.

L’invito di Luisa Pogliana a partecipare alla sua ricerca è stato per me molto lusinghiero ed anche emozionante, direi. Soprattutto, però, ha avuto due importanti risvolti nella mia vita personale. Il primo: ho sempre sofferto della ‘sindrome del foglio bianco’, questo è il motivo per il quale, pur avendo pensato mille volte di avere qualcosa da dire – e quindi da scrivere – non lo avevo mai fatto. Luisa, in qualche modo, mi ha ‘incastrato’, sebbene tra quando mi ha inviato la sua traccia di intervista e quando finalmente le ho trasmesso il mio testo siano passati svariati mesi, con la consapevolezza crescente che stavo facendo una ben meschina figura. All’inizio infatti ci si può far passare per molto occupata ma poi si rischia di dare la percezione di persona ‘inaffidabile’. Per evitarlo, alla fine, non mi restava che scrivere. L’ho fatto con una modalità che definirei ‘torrentizia’. Ho scritto pagine e pagine ripercorrendo tutta la mia vita, professionale e non. Come credo succeda sempre nelle narrazioni autobiografiche, che da professionista della formazione considero sempre efficacissime come pratiche autoriflessive, mi si sono disvelati, in maniera inconfutabile nessi, collegamenti, rapporti causa-effetto, omissioni e rimozioni come mai prima di allora. E qui veniamo al secondo importante impatto sulla mia vita e sulla consapevolezza di me che ha avuto il partecipare alla ricerca condotta da Luisa. Ho bisogno, a questo punto, di fare una piccola digressione autobiografica. Lavoro da più di 27 anni in ambito aziendale - non sempre nella stessa azienda ma sempre nella funzione del Personale: mi sono, quindi, sempre presa cura di persone nelle varie sfaccettature possibili nelle grandi organizzazioni. Alla fine del 2002 ricoprivo una posizione di un discreto peso all’interno dell’azienda in cui ero allora – nell’ambito di uno dei più grandi e importanti gruppi industriali italiani – e mi sentivo al culmine dell’impegno e della soddisfazione. Nei processi di formazione e sviluppo di cui mi occupavo stavamo conseguendo risultati importanti, ero riuscita a introdurre metodologie innovative, ad acquisire visibilità e credito presso i colleghi di tutti i livelli, avevo una squadra di collaboratori di elevata qualità, riuscivo a conciliare abbastanza bene l’impegno familiare e di mamma ed ero felice. Dalla sera alla mattina, pochi giorni prima del Natale 2002, mi è crollato tutto addosso. Il mio capo, al quale il mio agire impediva di continuare a gestire in maniera clientelare il suo potere, aveva fatto in modo di farmi rimuovere e confinare in una stanza dalla porta chiusa che mi separava inesorabilmente da quello che era stato fino al giorno prima il mio amato mondo. Senza che nessuno, dico nessuno, né i capi, né i capi dei capi, riuscisse, o meglio fosse lealmente disponibile, a darmi quella spiegazione che io inutilmente, reiteratamente e in tutti i modi ho chiesto per tanto tempo: ho vissuto sei lunghi mesi di vero mobbing. Dal massimo dell’attività e della visibilità allo zero assoluto di entrambi. Avrei potuto cadere in depressione ma grazie alla solidità della mia formazione, al calore della famiglia, degli amici e dei colleghi – tra cui mi è stato possibile operare un significativa selezione – questo non è successo, anzi….. Il dolore, si, il dolore è stato enorme e la rottura di qualcosa dentro di me, irreversibile al punto da arrivare a definire quanto accaduto uno ‘stupro’ aziendale. L’invito di Luisa è arrivato nel 2007. In quei cinque anni, pur vivendo una vita interessante e serena, avevo tenuto il mio dolore come un macigno sul cuore senza rendermi conto del suo peso. L’occasione di scriverne, di sciogliere il macigno come fosse di sale nel fluido di quelle pagine mi ha consentito di liberarmene, di prenderne le distanze. E’ come se avessi impacchettato definitivamente un diario concluso in una bella scatola con il suo nastro: un ricordo da lasciare come storia, come memoria di una esperienza possibile ma non più, in assoluto, in grado di condizionarmi, di intristirmi, di provocarmi dolore e rimpianti. Insomma, il lavoro di scrittura richiestomi da Luisa ha avuto un determinante effetto catartico della cui utilità, fino ad allora, non avevo avuto nemmeno il sentore. Sono ripartita da lì con una nuova, profonda leggerezza verso le nuove avventure in cui mi sono lanciata con entusiasmo. La più importante di tutte è certamente questo spazio in cui siamo, lo ‘Spazio dell’anima’. L’aver riempito svariate pagine di una scrittura non proprio orribile (anche al mio giudizio sempre molto, molto autocritico) mi ha permesso di pensare che di poter scrivere ancora. Non che oggi lo faccia molto di più, ma anche il foglio bianco ha smesso di farmi paura! Forse vi ho preso tanto tempo ma tenevo molto a esprimere a Luisa, con tutto il cuore e pubblicamente, la mia gratitudine per questa svolta personale di cui è stata motore inconsapevole. E veniamo al libro: anch’esso costituisce, per me, un piccolo emozionante miracolo. Quando mi è arrivato il ‘pdf’ mandatomi in anteprima da Luisa, l’ho letto tutto di un fiato e la prima cosa che mi ha suscitato stupore unito a un gran ‘senso di caldo’ è stato il ritrovare un linguaggio comune, sentimenti comuni, dolori comuni. Nei piccoli mosaici che Luisa ha costruito con le tessere fornite dalle nostre narrazioni è praticamente impossibile riconoscere chi ha detto cosa. E questo non perché mal utilizzate ma piuttosto perché sembrano opera di un’unica penna, espressioni di un unico sentire, brani di una sola storia corale. Questo senso di coralità, se da una parte riempie il cuore, dall’altra ci dice che le ricchezze e i talenti e le luci, ma anche le ombre e i nodi irrisolti e le debolezze sono proprio quelle, quelle che Luisa ha messo in evidenza con tanta abilità e professionalità. Cosa dire più in generale? Credo che noi donne dirigenti ‘anziane’ abbiamo una responsabilità precisa nei confronti delle colleghe più giovani che oggi rappresentano al maggior parte degli ‘alti potenziali’ nelle grandi organizzazioni. Organizzazioni terribilmente maschiliste: sono pensate, disegnate, strutturate per funzionare con modelli squisitamente maschili in cui, sul piano delle relazioni, il modello competitivo prevale su quello cooperativo e, sul piano dell’organizzazione del tempo di lavoro, c’è un atteggiamento del tutto monopolizzante, pretendono la dedizione assoluta senza alcuna attenzione alla produttività marginale del tempo investito. Non avendo alcun bisogno di conciliare tempi, ruoli ed esigenze diverse, in particolare nelle organizzazioni italiane (nelle quali spesso sono molto più importanti le relazioni che non i risultati effettivi, l’appartenenza a un clan che non l’efficacia, l’apparenza più della sostanza) ci si trattiene ad libitum. Anzi, in genere, si riservano alle cose più importanti, alle riunioni più critiche, agli aspetti più rilevanti dal punto di vista decisionale, le ultime ore del giorno. Questo stende su tutto un alone di sacrificio e di complicità tra pochi eletti che reggono le sorti del mondo che nobilita ed eleva la propria e l’ altrui percezione di importanza in un sistema spesso del tutto autoreferenziale. E le donne, in tutto ciò? Ai livelli intermedi di management mi sembra che la realtà si stia, lentamente ma progressivamente, femminilizzando. Ovviamente è più facile trovare donne nelle funzioni di Staff e in posizioni di tipo professional piuttosto che in ruoli manageriali. Nelle funzioni di produzione è ancora difficile trovare delle donne, soprattutto in posizioni di responsabilità ma, ad esempio nel nostro Gruppo, si cominciano a vedere tante giovani ingegnere molto competenti e grintose. Il problema è che il modello manageriale e di vita che viene trasmesso è sempre lo stesso anche quando a modello viene presa una donna, una manager di successo da emulare. Il modello è quello maschile della dedizione assoluta al lavoro. Così le aziende si riempiono di giovani donne con una gran voglia di fare e di fare bene che però non hanno una vita privata, non riescono ad avere una vita sentimentale decente, salvo gli eventuali amori che nascono e si consumano per così dire ‘sul campo’, e si ritrovano alla soglia dei 40 che improvvisamente si accorgono che potrebbe essere troppo tardi per altri progetti di vita. Soprattutto le giovani donne che hanno studiato sodo, che si sono specializzate e che ora ci guardano per modellarci vedono spesso un’adesione quasi totale - spesso da noi stesse definita indesiderata ma inevitabile - al modello maschile prevalente e si auto infliggono sacrifici terribili anche se, per queste nuove generazioni, spesso inconsapevoli. L’assenza di legami forti, la condizione quasi esclusiva di ‘singletudine’ e la convinzione che il lavoro venga prima di qualsiasi altra cosa e sia propedeutico a qualunque scelta di vita, di famiglia, di figli, fa si che ci sia nelle nostre colleghe giovani una accettazione acritica del modello proposto. Diventano così una sorta di sacerdotesse, di vestali sacrificate sull’altare del lavoro e, forse, della carriera che però, dati i tempi, arriva sempre meno. In un tale contesto io credo che noi più grandi e, in un certo qual modo, ‘arrivate’ dovremmo essere maggiormente consapevoli dell’esempio che forniamo e sentirne una maggiore responsabilità a livello individuale e collettivo . Ne parlo spesso con le mie colleghe ma finora le ho viste sempre minimizzare, non sono ancora riuscita a creare un movimento d’azione in tal senso. Oggi credo, però, che i tempi, complice anche la crisi economica che sta producendo cambiamenti ‘epocali’, stiano velocemente maturando. Ne vedo maggiori segnali in giro. Si comincia a parlare di donne come portatrici di cultura, valori e prassi più compatibili con le nuove esigenze emergenti anche nel mercato e nelle imprese e si inizia a sentir parlare di veri cambiamenti. Cominciano ad essere percepiti come necessari – in grado di fare la differenza – quel modo più intuitivo di collegare gli argomenti e di prendere le decisioni, la capacità più ‘femminile’ di esaminare i problemi da diversi punti di vista, il preferire una visione di lungo periodo - anche se dalle implicazioni più complesse - alla soluzione più semplice, ma di breve periodo. Per il momento si parla….. Nei fatti, in generale come è sotto gli occhi di tutti, le donne nei primi livelli sono decisamente poche e, tranne nel caso di imprese familiari in cui le posizioni di vertice sono assunte ‘di diritto’, in genere sono donne senza famiglia. Credo, infatti, che le donne, quelle che hanno mantenute un modello di comportamento femminile, dai vertici delle organizzazioni, siano soprattutto, consciamente o inconsciamente, temute. Di fronte a ciò che non comprendono, o alla critica aperta e franca, gli uomini (ma spesso anche le donne che hanno assunto un modello ‘maschile’) preferiscono ricorrere all’esercizio arrogante del potere, ricordano chi è il capo e concludono le discussioni senza sentire il bisogno di arrivare a una motivazione convincente. Un modo come un altro di fuggire la complessità e di non affrontare un confronto che non si è sicuri di saper gestire. Ripeto, spesso le donne fanno paura perché si percepisce che non sono facilmente controllabili in tutte le dimensioni, che dispongono di più e più vari strumenti, che sono capaci di lavorare tenendo contemporaneamente presenti diversi piani, che non utilizzano solo il pensiero lineare, che sono capaci di attingere a risorse antiche e nascoste, che se hanno come obiettivo una causa che ritengono giusta sono inarrestabili. Questo, mi sembra valga, in misura maggiore o minore, a tutte le latitudini, ma in Italia abbiamo qualche handicap in più. Nelle aziende e nelle amministrazioni italiane il merito, come sappiamo, non è tenuto in gran conto e le promozioni ai livelli più alti non avvengono sulla base della valutazione del merito ma, molto più spesso, per cooptazione, anche in presenza di strumenti di valutazione “foglia di fico”. Tutti siamo stati certamente più volte testimoni di vari casi in cui ciò che più giustamente ed opportunamente (sulla base delle competenze e della capacità) poteva essere affidato a una donna brillante è stato dirottato verso un uomo mediocre e senza necessità di particolari spiegazioni. Perché un gruppo omogeneo che si è composto per cooptazione dovrebbe introdurre volontariamente al suo interno il germe della diversità? Infatti non succede, se non per avvenimenti che si svolgono in maniera rocambolesca e chi ci capita rimane, quasi sempre, un corpo estraneo. La classe dirigente italiana è maschilista e gerontocratica e, checché dica a parole, nei fatti opera pervicacemente per rimanere esattamente così: maschilista e gerontocratica. Fino a poco tempo fa pensavo che le “quote rosa” fossero uno strumento umiliante, che potevamo farcela, che dovevamo farcela con la nostra competenza, la nostra grinta, la nostra energia e il nostro entusiasmo. Oggi non lo credo più: credo che per quanto disgustose per la pancia, le quote rosa siano da giudicare indispensabili con il cervello. Non ci sono altre possibilità, bisogna fare un atto di umiltà, sfoderare un sano e incontrovertibile pragmatismo e fare pressione in tutti i modi possibili perché venga garantito l’accesso delle donne alle posizioni di vertice in politica, nella istituzioni, nelle amministrazioni pubbliche, nei consigli di amministrazione delle aziende, negli organi di autoregolamentazione delle professioni. Non c’è altro modo per garantirsi la massa critica necessaria per cambiare veramente le regole. Le donne che arrivano ai vertici oggi, anche se eccellenti, sono sempre troppo poche e sempre meno ‘donne’: non riusciranno mai a invertire la tendenza a perpetuare modelli maschili e maschilisti. Solo una immissione massiccia e contemporanea di donne (anche non eccezionali, ma decisamente ‘donne’ e possibilmente giovani) in tutti gli ambiti può veramente far succedere qualcosa di nuovo. E poiché ho la sensazione che rispetto al passato si stia tornando indietro, che eccetto la minoranza (seppure significativa, sempre minoranza) di giovani donne laureate e colte che cercano di aprirsi faticosamente il loro spazio, le donne si stiano scoraggiando e che la precarietà del lavoro e gli alti costi dei servizi le stiano ricacciando a casa, credo sia il momento di non pensare più a vincere elegantemente la partita ma concretamente e presto le Olimpiadi. Perché altrimenti rischiamo di poter più nemmeno giocare. So di esprimere una posizione che fa storcere il naso a molte donne ma, per una volta, sento che il fine deve giustificare i mezzi. La posta è troppo alta. E, sommessamente, mi sento di esprimere anche un'altra piccola critica, anzi un’autocritica. E’ necessario ritrovare presto la capacità di essere unite su quello che ci unisce e di smettere di trastullarci cavillando su ciò che ci divide. Di nuovo: la posta è troppo alta e al potere fa comodo che una comunità potenzialmente tanto forte consumi energie al proprio interno invece che dirigergliele contro. Spesso, come si dice volgarmente, “ci facciamo male da sole!” Il tema della presenza femminile nella classe dirigente non è un problema delle donne, è un problema dell’intera comunità ed ha a che fare con il livello di civiltà e il potenziale di sviluppo della comunità stessa. E non si tratta solo delle donne: attraverso le donne, il caso più eclatante, usando come grimaldello le donne, va aperta la strada a una vera capacità di valorizzare la diversità, di considerarla un ricchezza. E questo ha a che fare con la promozione della pace e della libertà nel rispetto di tutti e con il prevalere dell’intelligenza e della generosità sulla stupidità e sulla meschinità. In questa convinzione vanno cercate e compattate tutte le energie a favore di una situazione equilibrata perché esercitino la giusta pressione sul legislatore al fine di creare norme e strumenti adeguati a che questo accada definitivamente e presto. Chiudo tornando a noi, al nostro possibile auspicabile impegno individuale, seppur in una corrente collettiva. Il terreno di lavoro, a mio parere, è quello dello sviluppo e della promozione di una più profonda consapevolezza rispetto ai nostri ‘errori tipici’ - così presenti nelle storie delle donne che hanno partecipato alla ricerca e così ben enucleati da Luisa Pogliana - rispetto ai quali mettere a punto strumenti di ‘autodiagnosi precoce’ e di ‘terapia efficace’; dell’elaborazione di un diverso rapporto con il potere e della maturazione di una più elevata fiducia in se stesse; di una maggiore focalizzazione delle differenze di genere per poterle ‘utilizzare’ in maniera strategica. E da ‘anziana’il consiglio principale che mi sentirei di dare a una giovane donna che ha a cuore la sua realizzazione nel lavoro è quello di far attenzione al riconoscere e al tenere sempre nella giusta relazione i ‘mezzi’ ed i ‘fini’; di avere chiaro il proprio progetto di vita e di non anteporre mai a questo il solo progetto di lavoro. E poi ancora di mantenere il presidio sulla propria vita e di non farsi ‘rubare il proprio tempo’; di avere sempre voglia di imparare e di non perdere mai la fiducia nella propria capacità di farlo; di coltivare la propria vita interiore e gli affetti insieme alla speranza e alla leggerezza, all’ironia e all’autoironia. Ultimissima battuta: è il momento di cercare nuove alleanze tra le donne, recuperando e valorizzando quella capacità di solidarietà così femminile che sempre nella storia è emersa nei momenti più difficili: le donne sono alleate con la vita e ‘geneticamente’ predisposte alla difesa della continuità attraverso il cambiamento continuo. Qualche assonanza con i temi manageriali più attuali? Per quanto mi riguarda farò la mia parte.

Myriam Ines Giangiacomo